（一）更新经营观念，掌握客户经理制的内涵，在变革中求发展
实施客户经理制的前提是领导干部和员工对客户经理制的深入理解和认识，真正理解和认识客户经理制，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”包涵：客户资源和客户需求，市场与客户定位，现代信息技术和营销技术，服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。
笔者认为，客户经理是商业银行一个新的职能岗位，所要做的一是能够开发新的、潜在的客户；二是能够维护原有的客户，尤其是要为优质客户提供全方位的金融服务。可以说，客户在国家政策范围内的所有金融需求，都属于客户经理的营销范围。而我们国字号的商业银行推行客户经理制的实际情况是，客户经理基本上是“称呼变了，脑子没变”，即仅仅完成了“从专管员、信贷员到客户经理称谓上的变化”，研究客户的意识不足，研究市场的能力不强，这就与大客户日益增长的金融需求产生矛盾。因此客户经理在名称变了之后，更重要的是，及时转变工作理念。具体到日常工作中，客户经理的工作范围应该包括市场调研、开发客户、维护客户、客户信息监测、营销日志填报、业务档案管理等各个方面。营销中不但要注重为客户提供合适的金融产品，更重要的是要深入研究企业的资金运动，维护和加强银行与企业之间的长期合作关系。
（二）从“以客户需求为中心”的战略高度来选择客户经理的营销机制
现行国有商业银行基本上是沿袭传统的专业分工、条块结合的服务管理模式，显然与客户经理制所要求的“一点接触”、“一站式服务”会直接产生冲突：这在很大程度上制约着客户经理制的推行。同时，客户经理制讲究以人为本，倡导团队精神，注重发挥整体优势，必然要求快捷、高效、便利、安全的现代营销体制与之相适应，并辅以强大的支持服务体系来保证。对此，必须突破现行经营机制的束缚，客户经理要全权负责客户服务的工作。
（三）改革用人机制，培养高素质客户经理
由于目前客户经理的来源大多是旧体制下信贷、计划及储蓄外勤人员的简单合并、名称的改换，使得他们业务知识结构单一，对于原来不属于自己管理的工作把握不准或者说根本就没有把握，使得客户经理在实际操作中业务处理不严谨的情况时有发生，给业务处理带来了很大的隐患，近期经常通报的客户经理违规操作业务的情况与此不无关系。
客户经理是一种全方位、高素质、综合性的人才，不仅要能满足银行自身的需求，更重要的是要能满足客户的需求。用人机制上的突破体现在大力倡导公开招聘、平等竞争、择优录用，以营造一种充满活力，能上能下的人才公平竞争机制，激发员工的进取心，引导员工不断进行自我知识更新，调动员工的工作热情，最大限度地发挥员工的能动性和创造性。
因此，笔者认为，首先要把好客户经理进入关口，更高标准、更严要求。客户经理人员的筛选和任用要有严格的标准，应该具备综合性业务知识，有较强的市场客户开发能力，从某种程度上讲客户经理队伍就是商业银行优秀人才的集合体。其次要加强领导，违客户经理创造良好的工作环境。在资源配置上，包括人、财、物都要尽可能的向客户经理倾斜，在组织领导上，包括各级领导自上而下都应担负起客户经理的职责，直接介入重大项目、重点客户的开发，及时研究解决市场开展工作的新情况、新问题，为客户经理排忧解难。
（四）进行薪酬制度的大胆改革，突破旧体制与分配政策的制约
笔者认为，要把客户经理工资收入与业绩挂钩，建立起收入与业绩匹配的工资分配制度，一定要打破平均主义，拉开收入差距；同时，要建立一套科学的奖惩制度，奖优罚劣。通过完善收入分配制度和奖惩制度，一方面激励客户经理去努力工作，另一方面可以约束客户经理的不良行为，为体现责任与所得对等得原则。
客户经理所从事的是一种“营销”业务，“营销”的力度直接取决于营销费用是否充足，即：必须保证“客户经理部”和“客户服务中心”有一定的营销费用。客户经理的营销费用应当建立在对客户经理绩效的评价标准体系，与正确核算客户经理给银行所带来收益基础上，就是说，必须打破现行的核算体系与分配制度。目前可以根据存贷规模和中间业务量，并按照一定的标准将费用单独切块。客户经理所从事的是具有一定风险，并富有挑战性的工作，应当充分体现责任与所得对等的原则，“高风险要对应高报酬”，建立相应的激励与约束机制，可以实行“薪点制与浮动制配合”的薪酬制度，即收入与绩效挂钩，竞争上岗、拉开差距，考虑实行年薪制，即对客户经理进行业绩评级，实行客户经理不同等级不同报酬制度，奖优罚劣、拉开档次。
（五）建立严格的稽查制度
笔者认为，客户经理制的实施，机制的到位，还必须要建立强有力的稽核制度，要建立银行领导与客户高层的定期约见制度，建立监察部门与客户经理的定期谈话制度，使客户经理能够既在符合道德规范要求，又符合市场规律运作的情况下拓展业务领域。一方面要对客户经理经办的各项业务进行稽核；另一方面要对客户经理的综合能力和行为进行考察，考察客户经理的业绩、品德、业务表现、公关能力等，定期了解客户对客户经理的活动情况、责任心、业务开拓等情况；此外，还应建立客户经理离任稽核制度和客户经理能上能下的客户经理等级制度。
（六）建立完善的考核制度
客户经理是工商银行整体功能和形象的代表，主要是以营销为己任，它不仅是一个吸收存款、发放贷款的办事员，而是一个营销金融产品、受理客户全方位需求的业务经理。因此，应加强和完善对客户经理的考核机制，要从以下几个方面进行完善考核制度：首先，建立工作目标责任书制度。客户经理部门每年应和客户经理签订一次工作目标责任书，具体落实联系客户、工作职责、工作目标、相应的工作权利、奖惩内容等。其次，建立客户经理个人量度表现考核档案。每年年初，由客户经理填制一张业绩表现计划表，包括目标、效益、费用等内容，作为鉴定责任书的依据，每年年底检查，总结实际执行情况与业绩，由管理部门考核并建立个人档案。再次，建立合理的客户经理量度评价体系。客户经理量度评价体系是衡量和评价商业银行与客户关系的重要定性内容，便于商业银行及时调整关系策略，同时也是评价客户经理业绩的重要方式，包括个人情况、银行情况、能力等三个内容。再次，建立客户经理的晋升机制。根据每年的考核结果，对客户经理的等级每年确认或调整一次，业绩突出、达到更高等级的业绩标准的低等级的客户经理可以晋升到高等级的客户经理；同样，业绩较差、达不到等级业绩标准的客户经理自然降级，或调整工作岗位。
（七）建立内部制约机制
在内部制约机制上，首先应建立客户风险管理与评价体系。即建立客户的等级评定、风险识别与预警，加强对客户风险的前瞻性分析。其次要加强对客户经理的授权管理，建立相互牵制、相互制约的权力制约机制。再次是要建立严密的客户经理活动检查、监督机制。按照内控制度先行的原则，针对实施客户经理制全过程可能会出现的隐患或漏洞的地方，加强安全防范，提前预警，防患于未然。
参考文献：
1.《客户经理制讲座》 （中国工商银行内部资料）
2.《现代商业银行》杂志（中国工商银行）
3.《中国城市金融》杂志（中国工商银行）
4.中国工商银行内部公用信息网（内部网站资料）
5.杭州金融研修学院学报（中国工商银行）
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