2．岗位评价方法和过程存在问题

    公司目前采用岗位分类法进行岗位评价，方法简便易理解、便于操作。但在实践中，存在对岗位等级划分和界定主观性强，岗位级别划分不尽合理等问题。另外，对岗位的评价也比较粗糙，只能得出一个岗位归在哪个等级中，岗位之间的价值量化关系也不清楚，造成了员工对现有薪酬体系的不满意。

    产生这一问题的原因是公司业务发展后，岗位评价过程中没有深入研究职位和流程之间的关系，造成岗位评价和流程要求相脱节。公司设定的薪酬结构过于单一，固定工资比例过高、绩效工资比例过低，不能发挥绩效奖金应有的激励效果。简单的薪酬结构使薪酬激励作用针对性弱。岗位评价的过程没有形成系统性、具有可操作性的方案。公司对岗位价值的判断是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，造成员工薪酬调整的落后性和岗位评价结果之间不具备相互对比性。

    3．工资结构笼统，缺乏引导和激励作用

    腾飞公司目前实行的是岗级工资，工资主要有两大部分构成：岗位工资和绩效工资。这种笼统的薪酬制度缺乏对员工提高工作绩效，进而提高部门、企业整体绩效的引导和激励作用。

    产生这一问题的原因是在薪酬体系上，公司虽然进行了岗级划分，但由于没有进行科学的岗位评估，因此在薪酬制度方面就存在“内部的不公平”，如同一个行政级别和岗位级别的员工收入无差异；负有重大责任的管理人员与一般员工工资收入差距很小。考核不成体系，绩效工资和奖金还是参照职务发放，并不能体现出效益工资和奖金的多劳多得、奖勤罚懒的作用。

    4．员工对现有评价结果、收入水平缺乏认同

    员工对现有评价结果缺乏认同，公司缺乏规范的薪资晋升机制，这对公司的长远发展是不利的。员工对自身薪酬调整预期与公司实际能够提供给的调整幅度缺乏匹配，造成了员工和企业之间沟通存在障碍，员工对岗位评价结果缺乏认同。

    产生这一问题的原因是员工不清楚工资的核算标准，员工有时觉得有些人好像也没比他们多干活，可是工资却比自己拿得多，所以就觉得不公平。只有当员工明白了自己收入的衡量标准，才会做到心中有数，知道与那些工资高的人收入差别在哪里，为什么有差别，也才会在以后的工作中自觉提高不足的部分。

    现有公司的薪酬制度使员工的收入无法与付出相匹配，这在很大程度上挫伤了员工的工作积极性。由于薪酬结构不合理，工资的核算标准不明确，体现不出薪酬的引导和激励功能，基本上还是大锅饭，内部分配也存在不公平，所以就导致虽然目前工资收入已相对较高的情况下，仍有较大比例的员工普遍对收入不满。这些薪酬问题如果继续存在下去，将会持续降低员工的士气，进而对公司的生产经营造成负面影响。

    （三）基于岗位评价的薪酬制度设计

    1．薪酬制度设计的原则

    公平原则：依照员工对公司价值贡献的大小，公平、公正地确定相应的报酬，力求使员工的薪酬体现其对公司的价值。外部公平性是指对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。内部公平性是指在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献相一致。个体公平性是指公司内部相同或相类似的职位的员工，其薪酬水平应基本保持一致。程序公平性是指在薪酬管理过程中，一方面要保证薪酬额的公平性，同时，还要考虑薪酬管理过程的公平性。

    竞争原则：给企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定，竞争力是一个综合指标，有的企业凭借良好的声誉和社会形象，在薪酬方面只要满足外在公平性的要求也能吸引一部分优秀的人才。

    经济原则：根据公司的实际情况，合理制定总的工资成本。赢利是发展企业的基本目的，这就决定了企业的薪酬总额必须在公司的支付能力范围以内。脱离企业的支付能力去制订薪酬是不现实的，也是不可能的。在制订薪酬政策时，一定要处于企业的可支付能力之内，惟有如此，所制订的薪酬体系才是可行的。

    激励原则：根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。员工薪酬的调整以绩效考评为依据；在岗级的基础上，每岗级又有所分级，为员工提供有发展潜力的薪酬上升空间。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和激励原则相对应。一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

    透明原则：公司薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。使员工清晰了解工作与薪酬之间的关系。强调透明原则同时具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。

    2．岗位评价前期基础性工作

    岗位工资制的设计是以岗位为基础的，清晰的组织架构和岗位职责、合理的岗位设置是成功设计岗位工资制的基础保证。前期的组织分析、岗位梳理及优化、工作分析可以为岗位评价及岗位工资制的设计提供基础准备及相关文件资料。

    （1）组织分析

    通过组织分析，以公司全部岗位为对象，可以获得有关组织发展战略及目标、组织的结构与层次、部门设置情况以及部门职责划分等信息，并对岗位结构进行粗略地确认。只有明确了组织结构及部门分工，才能明确各岗位的工作职责、职责要求。层次清晰的组织结构是合理的岗位设置、清晰的岗位职责的保障。首先，熟悉公司内相关组织的文件资料、进行高层访谈，熟悉组织架构，初步了解部门设置以及各部门的定位；其次，组织部门负责人梳理部门职责，清晰界定部门职责。

    为了实现腾飞公司的发展战略，结合实际情况，公司重新设计了组织架构，取消了总工程师办公室，职能并入综合管理部；总经理办公室直接对总经理负责；综合管理部只向分管副总负责。公司又对部门职责重新进行了界定，调整后的公司组织架构如图3—2所示。

    

    图3—2调整后的公司组织结构图

    （2）岗位梳理及优化，形成岗位说明书

    在组织分析的基础上，对公司岗位进行梳理，理顺管理关系，形成现有岗位设置情况。对公司岗位进行详细的调查、分析诊断，明确岗位设置情况及不合理情况。

    工作分析是确定某项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关信息的一道程序。工作分析是应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

    工作分析的直接结果之一就是形成岗位说明书。岗位说明书的实质是对企业各岗位的工作性质、职责、权限、工作内容、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、岗位人员资格条件、知识要求、能力要求、身体条件等做出的规定。

    财务审计部（审计）主管的岗位说明书（样本）如表3—3所示。

    表3—3财务审计部主管的岗位说明书（样本）

    职位名称：财务审计主管职位代码：020所属部门：审计部

    职系：职等职级：直属上级：总经理

    薪金标准：填写日期：核准人：

    职位概要：

    制定并实施审计计划，完成公司各项经营、财务审计及专项审计。