根据对风险系数的分析,按照客户累计风险系数由小到大进行排队,并结合企业承受违约风险的能力及市场竞争的需要，同时还须深入地考察指标内在质量的基础上,结合以往的经验,对各项指标进行具体的分析、判断,在此基础上划分客户的信用等级,如拒付风险系数在5%以内定为A级,在5%至10%之间定为B级,10%至20%之间定为C级等等,对不同信用等级的客户,采用不同的信用对策,拒绝或接受,以及给予不同的优惠条件或附加某些条款.
2、信用条件
信用条件是公司接受客户信用定单时所提出来的付款要求,主要是信用期间和现金折扣政策,如信用期间为60天,合同约定客户如果能在发票开出10天内付款,给予2%的折扣,如果客户能在发票开出10天到20天之间付款则给予1.5%的折扣,如果放弃折扣优惠条件,则全部款项必须在60天之内付清。向客户提供现金折扣，主要目的是吸引客户为享受优惠条件而提前付款，缩短应收账款的平均收款期，同时也能扩大销售业务量，但是公司在给予客户现金折扣时必须要权衡现金折扣后的收益和现金折扣成本。
应收账款的信用成本主要包括持有应收账款的机会成本、坏账损失和管理费用（主要是收账费用），所以在确定信用政策时，必须考虑到采取赊销的信用政策的收益与成本进行比较，以确定给予怎样的信用条件，可以根据公司近三年来的没有现金折扣的赊销量、坏账损失、收账费用的平均数为基数，如果企业近三年的三项指标的平均数为赊销量15000万元、坏账损失750万元、收账费用350万元。假若企业的变动成本率为销售收入的65%，资金成本为18%，固定成本总额不变，收账政策不变，把信用条件改为“2/10, 1/20, n/60”,如果有60%的客户享受2%折扣，15%的客户享受1%的折扣，我们就可以通过以下的计算确定是否给予客户享受现金折扣，或调整折扣的比例。
信用条件改变对收益的影响
单位：万元
项目
基数（n/60）
测算数（2/10,1/20,n/60）
年销售额
15000
15000
减：现金折扣
229.5
减：变动成本
9750
9750
信用成本前收益
5250
5020.5
减：信用成本
应收账款机会成本
270
108
坏账损失
750
450
收账费用
350
180
信用成本后收益
3880
4282.5
改变信用条件后企业可以增加利润,同时缩短了应收款账的回收期,使公司的现金流入量增加。
3、制定合理的收账政策，采用恰当的清欠方法
应收账款的收账政策是当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付货款时企业所采取的策略和措施。在实际工作中，当发生拖欠款时，首先要分析现有的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏，然后重新对违约客户的资信等级进行调查、评价，区别情况对待，采用不同的政策方法，对于信用记录较好的客户，采用电函方式或派人去直接沟通，探明原因，视情况采用恰当的方法，使双方的合作关系不至于受影响，又能很好地解决拖欠问题。如果沟通仍不能解决问题，则可通过法律程序来解决。总而言之，企业对于拖欠的应收账款，无论采用何种方式进行催收，都有利有弊，因而，企业在制定收款政策时，要权衡利弊掌握好宽严界限，因为如果企业制定的收款政策过宽，会导致逾期末付款的客户拖延时间更长，对企业不利；如果收款政策过严，催收过急，又可能伤害无意拖欠的客户，影响企业未来的销售利润。一般而言，制定收账政策要在增加收账费用与坏账损失、减少应收账款机会成本之间进行权衡，若前者小于后者，则企业制定的应收账款政策是可取的。
(二)、建立健全应收账款的内部管理制度
1、加强债权管理
建立清欠核对报告制度，每月清理债权一次，对有合同的，要掌握合同的期限，按合同及时收回款项，每季度清理债权后并对债权情况进行分析，并将债权情况编制报表向领导报告。
2、制定合理的客户最高赊销额，建立应收款账预警机制
销售部门会同财务部门，根据对各客户的信用评级情况,结合当前的社会经济环境及企业承担违约的能力综合考虑,初步测算各往来客户的最高赊销额及赊销期限，提交企业高层领导集体讨论,在充分论证的基础上确定各客户的最高赊销额和赊销期限，并将最高赊销额和最长赊销期录入客户档案，作为预警指标。对主要客户设定最高赊销金额，超过这一额度不能发货，对事实上高于设定最高赊销额的客户坚持每月的收款大于供货，逐步压缩到最高赊销额以内；在设定最高赊销额的同时，设定最长的欠款期限，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未能收回欠款，则立即停止供货，组织追款。
3、实行专人负责制
可以成立专门由财务部门管理,并指定专人负责对应收账款的核算和监督，把赊销情况及时准确地反馈给企业负责人，便于企业领导人掌握情况，及时地采取对应措施。
4、明确划分企业销售部门和财务部门在应收账款管理中的职责
明确划定销售部门对应收账款的安全和及时回笼负有直接责任，应收账款形成的决策者和主要经办人员，就是回收债权的责任人，必须彻底改变回收应收账款的工作仅仅是财务部门的职责的错误认识。财务部门应对应收账款进行追踪分析，随时掌握赊销客户的经营情况，客户以赊销方式购入商品后，迫于获利和商业信誉的动力与压力，总是希望能迅速地实现销售并收回款项，如果客户能顺利实现这一期望又具有良好的信用品质，则企业及时足额收回货款不会有太大问题。另外财务部门还应定期对应收账款进行账龄分析，按应收账款形成的时间长短，定期编制企业应收账款账龄分析一览表，将债务人名称、债权形成时间、应收账款余额、超过信用时间、债务人经营状况、应收账款总额占流动资产比重等内容在表上详细反映，以便于决策层和相关部门准确、及时、全面掌握企业应收账款现状，有针对性地制定欠款催收政策。
5、建立健全对账制度，保证债权金额正确有效
加强销售部门和财务部门的沟通，负责销售的人员每月必须与账务部门对账（财务部门要按客户设立明细账），同时还要与客户进行对账，对逾期未付的款项及时与客户进行沟通并催收，做到销售部门、财务部门、客户三账金额相符。另外，财务部门还应定期或至少每年年末通过函证等方式与客户核对应收账款的余额，并保存好有关资料，确保债权法定权的延续。
6、健全企业内部激励机制，完善考核制度
“没有考核的管理是无效的管理，没有量化的指标考核是无效的考核”。企业对销售人员的考核，既要有销售收入的指标，更要有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，企业将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的倾向。对应收账款管理好、收现率高，无坏账的员工要给予一定的奖励，以提高他们工作的积极性。
7、建立完善的应收账款坏账准备制度
只要存在商业信用行为，坏账损失的发生就不可避免，当债权人破产或死亡，以其破产财产或遗产清偿后，仍然不能收回应收账款，或当债权人逾期未付款，且又有明显特征表明无法收回，根据谨慎性原则，对企业的应收账款应计提坏账准备。
加强应收账款的管理,需要企业高层领导人的高度重视,销售部门和财务部门的密切配合,同时要做好事前的风险评估、事中的货款催收和事后的检查、分析及情况反馈，但是我们应看到，客户的风险等级并不是一成不变的，市场瞬息万变，今天的低风险客户可能就成为了明天的高风险客户，因此要随时掌握好客户的最新动态，定期评定客户的信用等级，定期召开应收账款专题会议，对货款回笼和信用政策的执行情况进行跟踪和分析，分析应收账款形成长的原因，评价其合理性和潜在的风险，审定客户的风险等级，制定相应的对策，落实专人负责，采取有效的措施解决存在的问题。
总之，企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。同时，企业应始终坚持把货款回笼放在首位，实行应收账款的全过程控制，加大收款力度，加速货款回笼，确保实现现金足额流人企业，防止现金链断裂，从而规避财务风险。
参考文献：
1、郑亚光等，《公司财务》，西南财经大学出版社出版；
2、《内部会计控制规范—销售与收款》，财政部 财会[2002]21号文；
3、杨颖波，《浅谈销售环节中“钱”的管理》，《财务与会计》2006年第11期。
