推动中国电信企业文化建设，构建绩效管理文化价值链(三)

    （3）树形象、传品牌、拓市场

    员工素质提高了，员工的精神风貌焕然一新，企业就会形成一种令世人关注和赞赏的形象。在企业文化的外化宣传中，企业也会努力树立和传播企业良好的社会形象，打造企业的品牌优势。

    2006年12月8日，中国通信服务股份有限公司在香港联交所主板挂牌上市，公开招股获得329倍的市场认购，募集资金总额达到32.6亿港元。

    （4）强管理、降成本、提效率

    成本分三类，生产成本、机会成本、内部交易成本，造成内部交易成本较高的原因大致有三。一种是确实是由于文化水平、智商的差异；一种是所处的地位不同；一种是出发点不同。

    经济学家认为，企业文化的功用在于生长在同一文化环境中的人们，相互认可和理解对方的理念和行为，能进行积极而有效地沟通，从而使内部交易成本降低。

    有人说，能使企业基业常青的是“人”；也有人说，未来企业的竞争是人才的竞争；还有人认为，中国企业在硬件上与国外企业相差不多，缺的就是“管理”。

    （三）中国电信绩效管理现状和存在问题

    1．中国电信绩效管理现状

    绩效管理的办法大体上沿用中国电信集团的标准，并根据自身企业的特点进行了一些修正。

    （1）组织/部门绩效管理

    目前各部门的绩效考核分别从财务类、、经营发展、客户服务类和支撑等方面对各部门的工作进行全面综合评价。根据各部门的工作特点、管理职责及业务性质等，在考核指标和权重上有所侧重。年度绩效考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。季度绩效考核采用百分制，考核指标分为关键绩效指标（KPI）和年度考评两项指标。年度绩效考核指标在综合季度考核指标的基础上增加公司全年利润完成率和风险防范扣分指标。季度和年度绩效考核结果与季度和年度绩效工资挂钩，部门年度考核结果由被考核部门的公司分管领导根据考核结果及相关工作情况，撰写部门年度绩效管理评语，反馈给被考核部门，并指导制定改进计划。

    （2）员工/个人绩效管理

    公司没有明确对员工的具体考核标准，考核工作的实施由各部门自行进行，但有一些原则性的标准，如：考核针对员工工作目标完成情况，进行百分制考核，同时，按照公司“员工考核评价档次人员比例标准”，评定本部门 ABCDE 各档次人员；考核结果上报公司审核、备案，并作为员工绩效薪金发放、岗位调整等的依据；部门应建立年度绩效管理结果通知制度，将考核结果反馈给员工，让员工了解部门考核导向、个人考核结果；考核指标以量化指标为主，定性指标为辅，目标清晰，便于考核。

    2．绩效管理存在的问题

    （1）绩效导向不明确

    案例一：2008年初，公司在员工绩效管理方面提出了考核等级正态分布的要求（P1等级对应卓越，P2等级对应优秀，P3等级对应达标，P4等级对应待改进，P5等级对应不合格，其中P4等级实行强制分布，分布比例为5%）。在推行初，很多营销服务中心管理者反映，这个给很多基层管理者带来了难题，他们和员工每天都是抬头不见，低头见的，虽然员工业绩有待提高，但是硬是要给员工评出P4来，感觉好像反而队伍带来了不稳定的因素，破坏了和谐，而且员工被评上P4，心理也不好受，仿佛贴上标签，反而上班的时候看到他们没有以前那么热情了。特别是在老员工的评定等级上，由于老员工知识结构等方面的原因导致绩效不佳，考核上级在考核时往往要费一番思量，有时候结果是“他是老员工，照顾点算了”。

    案例一其实是反映了在绩效管理上面，绩效导向不明确的问题。为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

    绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。

    一是设置目标。为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

    二是跟踪绩效。密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

    三是提升绩效。主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。

    四是评价绩效。以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。倡导绩效激励，目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。

    （2）执行力不到位