推动中国电信企业文化建设，构建绩效管理文化价值链(四)

    案例二：公司领导层常常反映在重要的会议上交办的很多事情往往有头无尾。基层管理者也反映，员工在很多事情的执行方面，往往滞后，从而影响了绩效。

    这个反映的就是执行力的问题。执行力不到位主要有以下几种原因：

    一是目标不确定。有了明确的目标，做事情才会有方向，才能充分发挥执行者的作用。

    二是战略不清晰。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

    三是指令不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

    四是渠道不畅通。从上往下传递的渠道问题通常出在中层管理者身上，这是由于当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；由下而上的信息反馈通道即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

    五是人员不到位。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

    六是结构不合理。机构臃肿、结构混乱、职责不清、学非所用、用非所长。导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

    七是职责不清楚。每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

    企业需要执行力，执行力就是竞争力。因为如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法实现其预期效果。要推进企业文化建设和提升绩效管理，提高员工执行力是至关重要的。

    （3）绩效沟通不足

    案例三：在公司推广绩效管理工作之初，很多营销服务中心的员工就反映，我这个月表现挺好的，为什么这个月被评为P4啊？为什么是我而不是他啊，我觉得他的这个月表现比我差啊？

    这个案例其实反映的就是绩效沟通不足存在的问题。员工对自己的绩效不了解，对自己绩效在团队中的位置不熟悉，对自己的绩效结果不认可。从这里我们可以看出沟通的重要性，无论是对于绩效管理工作的推进，还是企业文化建设的推进，都是起着至关重要的作用。

    一要持续不断的绩效沟通。在绩效管理中重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。而要做到这一点，就倡导持续不断的沟通。当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。

    二要倡导绩效过程沟通。绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理，一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。

    三要倡导正式的绩效面谈。绩效面谈是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈，经理对员工的工作提出建设性的改进意见，帮助员工有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。

    （4）没有团队理念

    案例四：随着公司绩效管理工作的推进，很多营销服务中心反映，我中心员工被评为P4，但是放到别的营销服务中心相比的话，不应该评为P4。同样道理，我中心P2等级的员工放到别的中心评比的话，有可能是P1员工。

    这个案例其实反映现在评定员工等级没有引入团队绩效的理念，没有体现团队共进的企业文化理念。没有形成互相帮助、共同进步的氛围。没有团队理念，将会导致成员不会从团队利益出发，不能形成一个集体。

    对于团队贡献的绩效评估和奖励是对于强化团队的最重要的手段。作为管理层必须考虑以团队为基础进行绩效评估，来不断强化团队努力和团队承诺。注重团队而非个人的激励可以增加成员的团队归属感和责任感，最大限度地发挥团队绩效。

    高绩效团队建设要杜绝团队成员的“自我中心倾向”。 个体在行为和思维方式上都表现出强烈的以“自我中心”的定势，善于自我表现，不能很好的融入团队，是团队不和谐和不稳定的因素。只有克服自我中心倾向才能更好的融入团队，才能充分发挥自已的才能，才能更好实现自我价值，才能有利于实现团队的高绩效。

    三、改进中国电信绩效管理的对策

    中国电信提出的“全面创新，求真务实，以人为本，共创价值”的核心价值观，为绩效管理文化价值链的构建指明了方向。而绩效管理是一项系统工程，“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。可以通过构建完善的绩效管理文化价值链来实现中国电信绩效管理的改进，从绩效管理工作中提炼出来的四个关键环节构成了文化价值链，它们是：绩效导向、高效执行、无缝沟通、团队共进，这四个环节分别是与“全面创新，求真务实，以人为本，共创价值”一一对应的。绩效导向体现了全面创新，高效执行体现了求真务实，无缝沟通体现了以人为本，团队共进体现了共创价值。虽然每一环节都有其独特的意义，但这四个环节相互关联、互为作用，离开了任何一环，绩效管理文化价值链就会失效，绩效管理工作也无法真实有效改进。

    （一）塑造绩效导向的企业文化改进绩效管理

    那么如何有效塑造以绩效为导向的企业文化呢？可以从以下几个方面着手：

    1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，培养群众基础。绩效管理工作如果没有事先的宣传发动，就整体推进绩效管理工作，会造成群众基础薄弱，严重影响后面的推进进程。文化建设也是同一个道理，而作为绩效管理它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展。

    2.加强对基层管理者的绩效文化的培训教育，形成强有力的推动者。给管理者订立学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。