2．定额数据不准确。药品生产是依据配方的，所用原材料应是准确的，该公司预算原材料占预算收入比例为28%，实际用料占收入的34%，有6%的差异，这就涉及如果按配方比例投料生产，药品的有效成分含量不能达标，不按照配方比例投料的话，又有监管部门的检查，这个问题体现在预算中就导致预算与实际用料出现差异。低值易耗品、燃气费、福利费等的定额标准跟实际出入较大，影响预算准确性。定额是在现有机器状态、场地情况与工人熟练程度等方面综合考量，经过技术人员、人力、财务等多方一起研究，而制定出来的一个比较先进，通过努力能够实现，对员工有激励效果的数据指标，这个指标是要随着公司整体情况的变化而适时调整的，机器设备比较新、工人技术熟练的情况下可以达到，几年后，机器设备老化、有新入厂工人技术不熟练，可能就无法按原来的定额完成任务，如果不能及时做出调整和修订，就会影响工人的工作积极性，公司预算和财务核算也会不准确。
3．老板不顾实际地加大销售任务。该公司的实际收入比预算销售收入少32%，这就跟老板不顾实际地加大销售任务有关。在编制预算的时候，公司销售人员普遍认为达不到这么高的销售额，老板为了有个好的收益，不顾客观情况，提出一个超出实际情况很多的销售任务，虽然给出了销售额越大销售提成返利也越大的销售政策，希望充分调动销售人员积极性，实际执行中，销售费用低于预算销售费用35%，主要就是无法达到预算的销售收入，提成返利无法实现，导致销售费用低于预算，产品的生产量也低于预算产量，实际用料和制造费用相应的低于预算数。下达的利润指标也是根据经验数据制定的，没有考虑该公司目前产品竞争力差的客观情况，为了达到该利润指标，只能人为压缩预算管理费用，导致实际发生的管理费用超出预算额很多，影响预算准确性。销售任务的制定，应该是通过销售人员努力能够实现的，如果这个任务明显是无法完成的，就会挫伤销售人员的积极性，因为无论如何努力都是白费的，那些高提成、高返利是根本拿不到的，而且，销售部门还可能借机故意做大某些费用，以便实际操作中能够宽打窄用。销售预算是全面预算的起点，如果销售数据不准确，就会引起生产、采购、质量、人力等一系列数据不准确，使得全面预算严重脱离实际情况。
4．预算执行不力。预算与实际执行相差较大，各部门对预算没有足够的认识，缺乏对企业预算执行流程的控制。在年度全面预算管理过程中，随意性较大，刚性约束力不强。各部门上报预算后，对具体的预算执行及其执行结果不够关心。预算一经批准下达，各部门没有将预算指标落实到内部各环节和各岗位，没有形成预算执行责任主体，预算执行过程中也没有进行有效监控，导致预算执行不力，预算目标难以实现。并且，每月出来财务报表后进行预算分析，只是报给母公司财务领导，子公司没有召开预算执行情况分析会，大家对于预算完成情况不了解，也不关心，大大影响着全面预算的效果，难以体现预算的控制作用。
5．考核与奖惩不力。预算之所以执行不力，跟考核与奖惩制度没有跟上，没有严格执行有关。该公司有考核与奖惩制度，但不够完善，执行的不好，大家完成预算与没有完成预算，没有多大的利益关系。预算管理考评是全面预算管理的重要职能，考评不科学会直接影响预算管理的效果，具体表现在：（1）日常经营活动没有进行有效的预算控制。企业对全面预算的考评重视不够，只是将预算年度执行情况的考核作为经济运行业绩考核中的一项内容而已，其对员工乃至各级领导的激励和约束作用根本发挥不出来。（2）预算管理考核指标评分标准有待完善，否则不利于加强全面预算管理对企业战略部署、资源分配和风险防控的指导作用。例如在预算准确率的评分上，在费用总额不超预算的前提下，重点费用和消费性支出预算执行率分别控制在95%（含）以内得标准分，每超出1个百分点减1分，减完为止。这样的制度可能会使有的部门为了最终考核得到基本分，不扣分，人为的控制执行比率，这与全面预算追求准确合理的目标明显相悖。（3）预算考核目标未精确到岗或未与岗位职责紧密衔接，导致员工目光短浅，为追求目标被动执行，丧失了主观能动性，不能有效地为流程和结构优化提供基础。
五、实施全面预算管理的对策建议
（一）健全组织体系
子公司应该再成立一个预算执行机构，如预算执行组，成员为子公司财务经理、正副总经理、各部门负责人及参与编制预算的部门骨干，这样，分工明确，便于解决问题，要落实预算归口管理部门职责，该部门对归口管理的收入、费用或其他支出进行审核，落实专业部门做专业事的职责，对预算支出的合理性和正确性进行审核。财务部主要职责在于引导、协调各部门编制预算，分析数据，汇总并上报。财务部门可以向有关编制部门发表相关见解，并作统一要求。通常，各子公司是执行体系的利润中心，对本公司的收入、利润等直接负责，子公司的内部管理部门和工作人员构成执行体系的成本费用中心。
（二）平时做好定额数据的修订
应成立定额制定小组，根据财务数据、人力数据的变化、相关员工的反映、设备情况、公司管理状况等，至少每年一次对定额数据进行评价，比如，计件工资应随着社会平均工资而随时变化，应该能够体现出员工技术熟练就可以多劳多得，不能过高或过低，也不能一成不变。不同的工种应该根据其工作特点，采取不同的方式制定定额，体现出合理性，能够得到绝大多数员工的认可。医药企业的材料定额应与主管部门进行沟通，适当进行调整，在没有得到调整之前，可以编制一个补充预算，以便能够比较准确的做好预算和财务核算。
（三）销售任务可编制弹性预算
弹性预算能够较好解决销售任务变化导致预算不准的情况，比如，可以设置三档销售任务预算数据，以正常情况下最可能实现的任务作为中间档，减少10%的任务作为低档，增加10%的任务作为高档，根据每一档任务数据编制相应的生产预算、采购预算、人力成本预算，利润预算，同时，制定每一档销售任务下的提成返利政策，起到激励作用，当实际完成的销售任务达到或接近哪一档，就使用该档的预算数据，这样能够较好的克服实际与预算严重脱节的情况。这样做的缺点是增大各部门编制预算的工作量。
（四）对员工加强预算知识的培训
要广泛进行全面预算管理基本知识培训，提高员工对于全面预算管理的基本认识，掌握全面预算管理体系的基本框架。不但母公司要做预算培训，子公司预算执行部门也应加强对员工的培训，使大家在编制预算的时候能够根据不同情况，采用不同的编制方法，而不局限于在往年的历史数据上进行简单的增加与减少。同时,财务人员也要深入生产一线，了解工艺流程与产品特点。财务作为预算管理执行机构，是预算编制汇总与执行情况分析的部门，了解一定的业务知识有利于财务人员对各部门预算的合理性进行判断,更好的对广大参与编制人员进行引导，使最终的预算结果更切合实际。
（五）将考核与奖惩落到实处
预算考核要全面，这里所指的全面除了在指标设置上必须全面，涵盖公司业务发展的整个过程外，还必须实施全面考核，对参与者设定合适的考核来检验预算的实施情况。在实行预算考评时需要激励和约束措施并重，一方面采取激励措施，通过预算考评，使每个员工都了解到自身的不足，激发出更多的工作积极性；另一方面采取约束手段，通过预算考评，能够帮助企业预算目标更快更好的实现。如果只有预算而考评与奖惩没有落到实处，预算就没有权威性，编制预算的目的就会大打折扣。
随着社会的发展，企业都开始注重向管理要效益，进行精细化管理，全面预算在企业管理中的作用也越来越大，所谓预则立，不预则废，如果企业的预算管理没有做好、没有执行好，企业管理就容易陷入混乱，财务资金流也难以控制，对企业经营造成重大不利影响，甚至使得企业战略目标落空。法律上有一句常用语：有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。套用在预算管理上就是：制定出科学合理的预算就是有法可依，日常经营管理中紧密结合预算就是有法必依，对于预算执行情况严格考核就是执法必严，根据考核结果进行奖惩就是违法必究。只要能做到这几点，全面预算管理必能充分发挥其在企业管理中的重要作用。
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