对民营企业危机管理的思考(二)

（二）危机处理

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密。但是危机诱因的复杂和多变，危机仍是防不胜防，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项职能就是处理己经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。

（三）危机总结

危机总结是危机管理的最后环节，对制定新一轮危机预防措施有着重要的参考价值，应对危机管理进行认真而系统的总结。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析，对危机管理工作进行全而的评价，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警不同行。

一、民营企业危机产生的原因与类别

（一）产生的原因

危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。Heath认为，从管理角度看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限(或表现的似乎很有限)；必须马上作出决策(在时间有限的约束下)；信息不可靠或不完备；应对危机所需的人力、设备可能(或显得)超出实际可得。”

（二）企业内部环境变化可能带来的企业危机企业财务恶化可能产生的危机

企业员工解雇或流失、员工士气低下可能带来的危机。工作事故可能带来的危机。某位企业高层决策者的突然死亡可能带来的危机。产品缺陷或质云隐患及技术上的失误可能带来的危机。不履行合同，出现违法违规行为等商誉危机。

（三）企业外部环境变化可能带来的企业危机负面影响的媒体报道和破坏性的传闻可能带来的危机

政府调查或罚款可能带来的危机。龙卷风、洪水、咫风、地震或是闪电也会对企业产生很大的影响。企业成为并购目标可能带来的危机。

（四）危机类别从管理学角度看，民营企业的危机主要有以下五类:

1、战略危机随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，战略对于民营企业的生存和发展愈显重要。不少民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，形成规模不经济。

2、组织危机指组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等间题导致的危机。如组织机构臃肿，管理层次过多组织间协调难度增大，高层的决策和企业战略不能有效贯彻和执行；民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起组织结构和经营战略的不相适应；管理体制的不完善，缺乏有效的管理和控制系统，导致相适应；管理体制的不完善，缺乏有效的管理和控制系统，导致管理混乱，抑制企业业务扩张，引发危机。