关于学习企业竞争战略规划的体会(二)

　　

　　三、企业竞争战略的规划。　　

企业竞争战略环境分析。环境是企业制定战略的基础。企业必须根据环境因素来改变自己的计划战略。在现今市场竞争环境下，需要企业调整自己的竞争战略规划的因素越来越多。尽管影响企业战略的因素很多，但是一些成功的关键因素，总是需要企业们自己去识别和分析。比如PEST分析方法，即分析环境的政治、经济、社会文化及技术方面。以上这些因素的变化，会对部分企业产生或多或少的影响。我们在进行PEST分析时可能需要考虑一些主要因素。比如政治因素：政府的相关政策、态度、展望，甚至需要考虑政局的稳定性和国际政治环境等；法律因素：国家的法律制度类型，以及针对企业经营的各项法律，这些都会企业的规划产生影响；经济因素：GDP，经济的发展情况，市场供需情况，各个产业结构；技术因素：企业的研发能力，技术商品化产业化的能力；社会因素：居民普遍的教育水平，社会价值观念，社会人口及构成，人民的消费观念的变化；文化因素：文化传统，民族信仰，特殊风俗习惯；自然因素：地理环境，资源环境，生态环境。罗宾斯曾经有两种战略方式的说法：内部战略和外部战略。内部战略：企业为了适应环境的变化，来调整自己的战略规划及目标。当企业遭遇不利于自身的竞争环境时，最好的解决办法是改变其所处环境。例如，开拓一个新的市场，新的环境下竞争对手少，或者为了更大的灵活性，可以选择扩大公司的业务范围。又或者为了适应市场减少损失，可以通过调整企业的组织结构来实现。另外，企业可以通过挖来骨干来获取商业信息，或者招聘相关人员来分析政府的具体法规和动向，以此来获得更多的信息资源，使得企业更有竞争力；外部战略：企业可以通过广告宣传、联盟合作伙伴关系来改变市场环境，以此来进行企业竞争。

企业资源与能力分析。企业资源能力分析是企业经营的基础，企业通过此分析来制定竞争战略，同样此分析对于企业竞争战略的最终胜利有重要影响，是企业获得竞争优势的关键。此分析方法有以下几种，价值链和价值系统：企业资源可以利用价值链进行分析。企业所创造的利润都需要企业的各个经营活动来完成。企业创造利润的过程中，需要各种相互关联的不同经营活动来实现，这个过程称作价值链。企业的价值才能形成竞争优势，企业的价值可能与价值链内部联系和价值链的纵向联系。企业可以通过重新确定企业价值链、专一化上下游价值链、联盟等来形成一定的竞争优势。想办法在提高企业价值的同时降低总成本。企业不是各种资源的任意组合，如果不将人员、机器这些资源有效地组织起来，生产出顾客市场认可的产品，那么这些资源等同虚设；经济租金。战略就是对租金的持续追求，一般而言，租金是用来体现竞争优势的。通常，租金主要包括以下几种类型：（1）理查德租金，这种租金一般是因为企业有稀缺资源而得到的，一般的稀缺资源比如：土地所有权、专利和版权等；（2）垄断租金，通常是受到政府保护的，比如部分国有企业；（3）企业家租金或熊比特租金，是通过企业家敏锐的观察力和洞察力来获得的；（4）帕累托租金或马歇尔租金，比如一些专利和土地使用权，企业可以通过这些资源来获得部分租金。企业一般是利用自身的资源形成一定的竞争力，以此来获得租金；企业能力的评估。一个企业的核心竞争力它一般很隐蔽，令竞争对手难以捉摸，因为它往往是各种事物的相互关联，核心竞争力能使顾客明显感受到它的价值，但是却使竞争对手很难模仿。通过长期的学习、积累可以形成核心竞争力，同时也可以合并其他企业来获得别人的资源。竞争态势矩阵可以来评估企业的能力。竞争态势矩阵可以分析竞争优势，通常是通过分析企业的竞争对手及市场地位来确定具体的竞争战略。它分为四步：第一，确定行业中的关键因素。如市场份额、生产规模、设备能力等；第二，对决定成功经营的每个因素分析它们是否重要，同一因素在不同行业的重要程度可能是不同的；第三，选出和自己具有绝对竞争关系的对手，并对企业进行评分；第四，将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出最后的评分值。比较总加权分得出各个公司直接的具体差异。

四、企业竞争战略的选择。

战略钟将基于市场的一般战略的五大类八种战略类型在一个图上表示。

低价值战略（途径1）属于集中的低成本战略，企业关注的是对商品价格感受非常大，容易受到价格左右的细分市场。在这些细分市场内，顾客购买的商品只能满足基本功能需求，而没法购买品质性能卓越的产品。虽然他们也认可更好的产品会提供更好的服务，但边际成本的迅速增加是他们难以承受的。低价低值战略是一种基础稳固，变动较小的战略，因为总有一部分人的收入偏低，他们无力购买价格昂贵，品质优异的商品。

低价战略（途径2）是在尽可能保证产品质量不降低的情况下的降价战略。希冀于采用此战略的企业，必须对产品成本有着良好的控制，在行业中处于成本领先地位；同时该产品具有固定成本较大而变动成本较小的特点，使得企业在降低价格获取更大规模市场的同时，能够同步获得规模效应，降低单产成本。此策略适应于处于行业中成本领先的企业，相对于其他企业具有一定的成本优势，可以通过此策略进一步扩大市场，驱逐其它企业，从而获得对市场的控制地位。但对于成本优势不大的企业，此策略将是非常危险的。一方面是价格战将会给企业的利润带来极大的压力，使企业再投资的能力变得薄弱，从而降低企业的创新能力。另一方面，行业内企业差异不大，价格战易于模仿，容易造成整个行业陷入价格血海，加剧行业竞争，加大企业生存困难，在没有更多资金支撑下的企业将会迅速倒下。

混合战略（途径3）是在保持现有市场价格的同时，为顾客提供易于感知的附加值的战略。这项战略极大程度上取决于企业对于顾客需求的理解、感知能力，能够正确的把握消费者心理，并能够在此基础上满足消费者，让消费者在同样的价格下，感受到获取的更多的附加值，从而赢得消费者的支持。同时，此项策略也取决于企业能否在增加消费者满足感的同时维持现有产品市场价格下的成本。混合战略一般是新进者对于已存在竞争的行业的竞争战略。

实际上差异化战略（途径4）是以小幅提高产品价格的同时，较大幅度的提高消费者可感受的产品附加值，让消费者感受到以更小的边际成本来获得更大的边际收益，从而赢得消费者支持，进而获得更大的市场份额。此项战略需要企业具有一定的核心竞争力，通过技术创新来获得来提高产品或服务质量，获取更大的收益，为企业稳固市场份额甚至提高市场份额提供支撑，为企业进一步发展创新打下基础。

集中差异化战略（途径5）是大幅提高产品价格的同时，大幅度提高产品的可感知使用价值。此策略主要应用于特定的细分市场，企业在特定的细分市场进行经营与竞争，在此细分市场内，由于有相较于其他人群有极其明显的区别，消费者会给予更高的品牌溢价，使得企业能够获取更多的利润。战略类型需要在跨市场广泛的差异化和集中经营这两类战略之间作抉择。

失败的战略有以下几种：单纯地提高价格地同时并不为顾客提供任何可感知的附加值（途径6），除非企业处于垄断地位，否则这是难以为继的；降低产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格（途径7）；或在保持价格不变的同时降低产品附加值（途径8）。从长远来看，这几种战略都是不能持久的。