关于雅丽企业营销管理中的主要问题及对策研究(二)

销售人员是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高绩效完成业绩，如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土，这些归结于企业要打造高绩效的销售团队。

但是在现实中销售人员缺少团队合作与分工的团队意识。销售人员没有和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，没有树立共同的目标，不能够合理进行分工协作，并保持顺畅的沟通，因此，团队目标无法在大家共同努力下去实现，团队成员之间合作与协助意识薄弱，从而为公司创造业绩就更成为空谈。

（三）营销人员素质参差不起，缺乏人才竞争

公司的营销人员，有的从开店初期就在公司从事营销工作，具有丰富的市场经验，但是，由于公司营销人员文化水平比较低，公司80%的营销人员都是中专或者高中文化程度，面对市场不断变化，知识的快速更新，这些人的思想观念、知识水平以及处理问题的能力已明显跟不上形势发展的需要。在具体的业务营销过程中中，很容易失误。同时，由于企业内部缺乏人才竞争机制，一些真正有营销专长的优秀人才无法通过竞争脱颖而出，严重制约了公司营销业务的正常拓展。

（四）实施网络营销还处于起步阶段

雅丽公司的网络营销目前还是处于起步阶段，由于网络人才技术储备不够，不能熟练掌握网络平台的运作特点，制定周详、完整的营销策略；没有很好地利用起网络营销的相关营销工具；仍然以网络信息发布型为主；网络直接营销的方式推广力度不够，直销规模和数量还有待于进一步提升；对各方网络资源也需进一步整合。

（五）营销成本过高，利润低

从雅丽公司2015年的销售业绩来看，雅丽公司的销售费用（包括仓储、配送、市场和客服费用）占到了营业收入的52%其中市场费用高达28%，其次是仓储费用。雅丽公司在扣除产品采购成本后的综合毛利率约为30%，但是在扣除高额的物流成本和市场成本后，雅丽公司的利润就所剩无几乃至于亏损。雅丽公司在扩张过程中，以较高的营销成本和物流成本来取得销售量，并且预定的年销售额颇高，如2015年的销售目标为7000万元，但是由于未能如期达到销售目标，导致了雅丽公司的资金链脱节。由此可见，过高的营销成本，已经使得雅丽公司陷入了资金困境当中。

三、对公司营销管理的建议

在企业的市场定位明确后，就要制定与之匹配营销方案，这样才能在一个门槛低，行业替代高的市场中找到自己的发展之路，使企业立于不败之地。

（一）对营销管理进行精确控制

营销管理控制效果好坏直接影响公司销售业绩，甚至关乎公司生死成败。再好的产品，如果没有高效的营销团队，都无法得到消费群体的认可，更不能适应市场竞争。服装公司在营销管理上存在的不足，是其销售额增长不够快速的重要原因之一，也暴露了营销团队存在的短板和不足，应在加强营销管理的精确控制上进行改进。精确感知营销进程。对公司自身销售进程的感知能力是营销策略调整以及营销管理控制的重要基础，公司领导层对产品销售变化的感知不灵敏，就会失去及时调整控制的时机，直接影响营销结果。服装公司对销售进程感知的相对迟钝源于自身反馈渠道较窄、灵敏性差、工作效率不高。比如：在市场上畅销的服装，断货情况未及时上报；大客户的款式调整设计方案流程缓慢；某批次产品的售后反映问题相对集中，却未及时反馈，等等。这些问题，将直接影响到品牌形象。精细化管理，注重量化、细化、数据化，就是对过程、状态的有效分析掌握。因此，雅丽公司必须对营销过程的全面情况进行实时掌握，进行有效干预控制。[ 唐玉兔;企业销售管理中存在的问题及控制对策研究[J].商场现代化.2016(19)]

（二）加强营销人员素质培训，提高职业化素养

提高公司员工的综合素质，成为公司成长发展的重要瓶颈。对此，应当运用精细化管理理念，围绕加强培训、提高素质进行综合施策。

区分培训的对象，做到因人制宜，科学组织培训。精细化管理的“细化”要求，就是强调凡事不能粗放式，不能一刀切，针对实际情况、实际对象，做出不同的安排。培训工作也是如此，雅丽公司的营销岗位设置有很多种，能力层次各有千秋，如果组织培训一窝煮，只会影响效果，同时，培训应训到什么程度、什么标准，如果事先不设计好，培训只会费时耗力、而达不到目的。因此，培训应区分两种主要类型的岗位，一种是对创新程度要求不高、对执行力要求高的岗位，如：一线销售员、广告投放员、仓库保管员、市场巡检员、信息系统维护员等，都制订出详细的岗位工作手册，使其每天、每月、每年的工作内容、方法、流程、标准清晰明了让每个岗位都按照“做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么责任、如何整改”等程序和内容，严格规定岗位的权利、责任和义务，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的、精细化的管理标准体系和绩效考核体系。在此基础上，对照岗位工作手册，按照实践用什么、培训练什么的原则，区分不同岗位，逐项进行培训，使员工既掌握操作规章，也熟悉操作技巧，更要领悟操作的理念精髓、具备创新发展活学活用的能力。培训的方式可以灵活多样，采取个人学与集中学、讨论与辩论、网上培训与实地操练相结合等办法，增强培训的效果。其中，需要始终把握的，就是区别对象，分层分类组织，切忌吃大锅饭。另一种类型的岗位，是对创新度有较高要求的岗位，如营销经理、企划主管、设计主管、信息化主管、综合计划主管等，这类岗位人员是公司的智囊团、发动机，对他们的培训，在职位知识基本要求的基础上，做到三个定期”：定期补充应学习掌握的新知识要点，要求其自学获取知识；定期组织观察交流学习，参加论坛，丰富视野；定期组织集中进行围绕公司发展层面、务虚性质的研讨，陈述本部门的发展战规划、对其他部门的建设性意见，广泛深入探讨，共商公司发展之策。“三个定期”的时间周期根据公司业务实际确定，通常不超过半年时间，使公司中高层领导群体时刻保持领先的思想、创造的灵感、改革的激情。

（三）培养网络营销人才，完善激励机制