1.酒店组织结构僵化，管理方式单一，事无巨细全需要管理者来下决定，酒店的所有活动都需要总经理的命令，整个酒店管理系统的运转是靠总经理的指令来推动的，下级员工没有插手决策的余地。HC酒店内部所有事情都是总经理一个人说了算，决策权在总经理一个人，总经理每天都要花大部分时间来处理酒店的具体事情，根本就没有时间思考酒店的宏观管理战略问题。在这种“人治”管理方式下，企业的管理者淹没在了繁琐的具体工作中，权力集中在总经理一个人手中，下级不能根据自己的意愿来对管理活动提出改进意见，上下级之间缺少应有的建设性沟通，组织的创新能力就会受到限制，创新能力不强，HC酒店就难以在日后的竞争中以质取胜。组织氛围在这种命令式的直线管理体制下是一潭死水，在这种状态之下，酒店的发展怎么可能健康持久呢？
2.人力资源管理仍然停留在传统人事管理阶段。人力资源管理的活动仅仅是绩效考核、员工招募、档案管理、劳动合同管理等几个简单方面，与我们当前现代化企业所倡导的战略人力资源管理相去甚远。HC酒店人力资源管理只是酒店总体战略的被动执行者，而不是积极的参与者。酒店内部没有人力资源管理的专门部门，人力资源管理活动主要是进行员工的档案管理、合同管理、绩效考评、工伤等几个方面，全部工作由总经理一人负责，没有专业化的管理就没有专业化的人才队伍，HC酒店要想走出一条合理致胜的道路，从人事管理到人力资源管理的跨越是必须要经历的。
（二）专业人才匮乏，培训体系尚待建立
人力资源是酒店第一资源，当前国内经济型酒店大多缺乏专业性的酒店管理型人才，酒店领导者大多没有酒店管理方面的专业知识，员工素质低。酒店几乎没有员工的职业知识培训，更没有完整的对酒店培训体系的认识，员工在入职后经过短短几天的上岗实习就进入到正式的工作中。HC酒店也存在这一系列问题，它的培训问题主要有以下几点：
1.人员素质低，专业性人才缺乏，人力资源培训任务繁重。在HC酒店的120名员工当中，有本科学历的不足10%，至于酒店管理专业的人才，几乎没有科班出身的，主要以政府退休人员这样的管理人才为主。特别是对于像HC酒店这样的经济型酒店来说，其基本的酒店设施是无法与四五星级的豪华酒店相比的，为了突出服务的特色就需要特色的培训体系。所以，HC酒店的培训任务相当艰巨。
2.培训观念有待更新。HC酒店的管理层没有一个明确的培训计划，没有想要建立完整培训体系的思想，培训在他们开来只会增加酒店成本，浪费时间，而不会带来具体的收益。这种培训观念在经济型酒店爆发性增长的21世纪头10年占是经济型酒店管理者的主流思想，HC酒店的管理者也不例外，但这种观念只能在酒店发展的初期起作用，要想酒店得到更加深入的发展，大力加强酒店的员工培训是必须的举措，员工培训理应受到管理者的重视。
（三）人员流动率高，员工晋升困难
根据马斯洛需求层次理论，像HC酒店这样的经济型酒店对于员工个人需求的关注大多只停留在生理需求上，连必要的安全需求都很少得到保障（如经济安全、人身安全），随时都有丢掉工作的危险，收入得不到稳定的保证。员工的工资很低，HC酒店的员工平均工资在1500-1800之间，过低的工资促使员工形成对工作的不满，容易产生懈怠情绪，致使员工随时都有离开酒店的可能。国内一般企业的员工正常流动率大概是8%，然而经济型酒店行业的员工流动率却超过了20%，HC酒店的员工流动率在18%左右，这样大的员工流动比例让HC酒店难以形成一种持久的企业文化，不利于员工对于企业认同感的增加，更不利于企业的进一步发展。HC酒店工作时间最长的员工也才3年，一般的员工干了2年都不到就会流失，这样的一种不稳定的员工关系使得酒店的经营政策得不到持续的贯彻，缺少连续性，为酒店的管理工作增加的负担。
缺乏合理、规范的晋升渠道也是HC酒店人力资源管理所面临的一道难题。HC酒店员工的晋升没有规范的条例，员工对于自身的晋升需要哪些基本条件根本不了解，企业的管理人员都是与酒店所有者有关系的人，一般员工是很难从一个基层职位走上管理岗位的。没有晋升就没有激励，员工工作也没有动力。HC酒店的管理人员大多是酒店所有者的朋友或者是亲人，这种管理人员配备方式是建立在血缘、朋友关系的信任之上的，对于单个经营的HC酒店在当下适用，但是HC酒店想要实现规模化、连锁化的发展，就需要引进专业人才，就需要规范晋升条件，扩宽晋升渠道，给予基层员工充分的机会去施展自己的才华。
（四）缺乏完整的绩效管理体系，工资福利制度不完善
绩效管理的含义是组织利用科学、客观的方法，定期对员工的绩效目标完成情况进行评价与反馈，以使员工的工作与组织目标一致，保证组织目标的完成。[10]HC酒店的管理者几乎没有绩效管理的概念，酒店会进行相应的绩效考评，但仅仅只限于员工的出勤、工作完成量、加班等情况，没有一个完整绩效目标的设定、执行、反馈、沟通、提高的过程，总经理对于员工个人工作的评价就决定了员工这个月的绩效工资或奖金的高低。绩效方面的问题主要几个方面有：（1）考核的目标不明确，HC酒店考核目标单一、考评缺乏针对性、考评的重点不突出。（2）绩效考评贯彻的力度很小，得不到广大员工的支持，员工对于绩效考评的认同度相当低。（3）考评方式的非专业化，人为因素太多，缺少客观的衡量标准。考核人员缺乏专业性的绩效培训，考核理念盲目、角度片面，没有科学合理的标准可言。（4）考评结果应用不当，没有与薪酬、福利、晋升想结合起来，不合格者有惩罚，但是合格的员工也难得到应有的奖励，即使员工考核的结果再好，员工也没有晋升的希望,考核与晋升缺少联系。
五、解决的对策
（一）以人为本，实行人性化管理
随着我国经济的迅速发展，经济全球化趋势日益加强，人力资源在企业竞争中所占的地位越来越高，人力资源成为衡量企业竞争力的核心资源。在中国经济增长模式转变的过程中，经济型酒店也正在经历着从量变到质变的过程，简单化的压低成本方式已经难以使经济型酒店在行业内部取得良好的经济效益，酒店管理者必须注重人力资源的培养，将酒店员工当作酒店最重要的资源。因此，酒店的管理者在观念上有以下几点改观：（1） 以人为本，注重员工需求，将员工目标与企业目标紧紧联系在一起。（2）改变之前的以任务我中心的管理方式，以酒店员工为中心，注重激励员工。（3）培植企业文化，注重人文关怀。
HC酒店的规模小，酒店的工作人员少，在酒店内部，除总经理之外，很少有完全脱产的管理人员，酒店以节约成本为盈利的首要条件，所以现实的条件不允许HC酒店像五星级酒店或者其他管理正规化程度相当高的酒店那样去进行科学、精细化的管理。因此，必须从实际情况出发，制定出适合酒店自身的人力资源管理模式和规范。加强人文关怀，提升激励效用。HC酒店的工作人员大多以农村务工人员为主，主要经由熟人介绍来到酒店工作，他们与酒店之间保持一种传统的契约关系，那就是熟人之间的人情。HC酒店的条件与其他酒店相比没有优势，这就需要酒店所有者非常注重于员工之间的人情关系，以亲属、乡里熟人关系为纽带实现人性化的管理，提高员工忠诚度，加深与员工之间的感情，减少员工流动率。
（二）引进专业人才，科学规划，完善培训机制
我国经济型酒店专业管理者短缺，国内设置酒店管理专业的大学较少，酒店管理专业方面的大学毕业生不能满足广大的市场需求，而且这类的职业培训较少，专业人才严重缺乏。HC酒店要想进行专业化的管理就需要专业化的人才，因此，可以从以下几个方面来进行改善：
（1）针对酒店与员工的成长需求，制定科学的培训计划。慎重考虑培训所需要的各种资源，比如师资、环境、教材等。立足于HC酒店的实际情况，酒店可以选派资深员工担任培训的导师，以一带一的方式在新员工上班的第一个月进行一线指导。
（2）注重培训结果的转换，加强培训效果评估，将培训结果与工资、晋升结合起来。培训效用的体现需要恰当环境，而领导者与上级的支持是对员工采取创新工作方式的鼓励，这样才能促使员工采用新的工作方法，为企业带来活力。因此，HC酒店可以将培训与晋升联系起来，培训效果好的员工可以得到更多的回报，这样有利于激发员工的热情，促进员工更好更快的完成工作。
（三）提高工资水平，完善激励，建立现代化的绩效模式
从上面的论述可以了解到，HC酒店员工的工资水平低，根据马斯洛需求层次理论，过低的工资是无法满足员工更高层次的需求的，这也是导致HC酒店员工流失率相当高的一个重要原因。针对这一点，HC酒店应当相应的提高工资水平，为员工提供稳定的收入。同时，酒店的管理者应当认识到工资只是企业薪酬体系的一部分，应当构建完整的一个薪酬体系，通过一揽子的薪酬政策留住员工，为企业提供稳定的人力资源。除此之外，HC酒店可以为员工开创一个公平的竞争环境，保证员工的付出得到公平的回报，生活得到酒店的关怀，使员工将企业当作自己的家一样来为企业服务。
采用灵活的绩效管理手段，避免简单的绩效考核模式。HC酒店各个部门员工的分工并不是很清楚，这使得员工之间的工作有很多相互重合的部分，每一个员工都会做几种不同的工作，以最大限度的利用现有的劳动力，节约劳动成本。由于员工的具体工作模糊不清，所以单一的绩效考核并不能体现出员工真是的贡献和价值，特别是HC酒店的员工考核仅仅是以员工的出勤、工作时间为基准，没有形成一个完整的体系，不能合理评估出员工的工作质量。更重要的是，员工的工作很繁琐，几乎什么都做，这就需要HC酒店的绩效考核灵活，注重实际效果，节约成本。
建议HC酒店的绩效考核需要以直线管理人员和员工自身为主体，尽量减少文本性、规范化的评价模式，由直线管理人员针对每个员工的不同表现得出评价，进行单个的绩效反馈，以提高员工的工作水平和积极性。HC酒店的人员少，所以直线管理人员可以有更多的时间与下属员工进行沟通和指导，他们也更容易了解员工的需求，得出恰当的评价。
六、结论
本文运用相关人力资源管理理论，在充分分析了HC酒店人力资源管理现状分析的基础上，找出了HC酒店人力资源管理方面的相关问题，并结合相关理论与实际情况提出了相应的解决方案。根据本文所论述的经济型酒店人力资源管理方面的问题，本文认为，首先树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，实行人性化管理。引进专业人才，科学规划，完善培训机制。提高工资水平，完善激励，建立现代化的绩效模式。加强对于酒店内部亲属中层管理者的培养。
参考文献
[1] 宋志伟.关于旅游饭店发展失衡的思索[J].旅游学刊，1999（1）：34-44
[2] 武传表. 经济型酒店人力资源管理模式探讨[J]. 北方经济, 2012 (1): 106-107.
[3] 张锦宏, 叶璐. 经济型酒店人力资源管理的问题及对策研究[J]. 中国商贸, 2010, 2.
[4] 董克用. 人力资源管理概论[M]. 中国人民大学出版社, 2007.
[5] 张立富. 人力资源管理[M]. 北京: 首都经济贸易大学出版社, 2006.
[6] 王菲. 管理中的人性假设[J]. 经营管理者, 2010, 16: 053.
[8] 陈传明, 周小虎. 管理学原理[M]. 北京: 机械工业出版社. 2007.
HC酒店人力资源管理现状分析及对策研究(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
