市场营销与渠道的管理(二)

市场营销与渠道的管理

二、 我国营销渠道的发展与现状

（一）营销渠道建设和管理存在的问题

80年代以来，营销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，现在分销渠道有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。而如今由于网络的快速发展，特别是在2012年的电商大战后，分销渠道系统有了突破性的发展，即在网络的渠道分销，这也是现在企业在分销渠道上的比较明显的分销渠道转型。

作为企业重要资源之一的分销渠道，目前己进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道缺乏效率，经销商整体素质有待提高，渠道冲突严重，专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，有主要表现在以下三个方面：

⑴销渠道缺乏效率和稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

⑵企业过分依赖中间商，企业与分销商力量不均衡

企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策往往使企业的努力付诸东流。现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成我国业分销渠道建设的瓶颈。所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。

⑶渠道冲突严重

由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象，因此容易造成渠道冲突。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一、经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二、经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

（二）解决营销渠道冲突的对策

目前竞争激烈的市场中，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。 解决渠道冲突的流程 解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 

    第一步：发现渠道冲突。主要方法有：

（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。

（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。

（3）定期召开经销商大会 。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 

    第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 

    第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。 

同时企业也可以结合以下6个方面进行解决和预防渠道的冲突：

⑴做好渠道的战略设计和组织工作

首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。

⑵建立渠道成员之间的交流和沟通机制

有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。因此建立渠道成员之间的交流和沟通机制有利于渠道的发展。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。

⑶制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合

渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。

进行价值链的整合，由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中，各成员都是一个分离的企业个体，各自追求利益的最大化，相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来，在寻求共同日标的前提下协调行动共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间，由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系，从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

⑷明确权责、合理使用权力