2015年，房地产开发企业房屋施工面积726482万平方米，比上年增长9.2%，增速比1-11月份回落0.9个百分点。其中，住宅施工面积515096万平方米，增长5.9%。房屋新开工面积179592万平方米，下降10.7%，降幅扩大1.7个百分点。其中，住宅新开工面积124877万平方米，下降14.4%。房屋竣工面积107459万平方米，增长5.9%，增速回落2.2个百分点。其中，住宅竣工面积80868万平方米，增长2.7%。
2016年，房地产开发企业土地购置面积33383万平方米，比上年下降14.0%，降幅比1-11月份收窄0.5个百分点；土地成交价款10020亿元，增长1.0%，1-11月份为下降0.1%。
房地产行业的内部环境分析
1、现有企业
目前我国房地产市场现有企业众多，但大多数都是中小规模的企业，市场集中度较低且各企业间综合实力参差不齐
2、潜在进入者
房地产行业的进入壁垒不是很高，主要的约束条件是资金和土地，这使得很多企业跃跃欲试。此外，一些资金实力雄厚的国际公司也可视为潜在进入者，这样使得现有房地产企业有面临更加严峻竞争的趋势。
3、替代品
理论上，一种产品的需求量与它的替代品的价格成正比关系，替代品的价格越高则它的需求量越大，反之，替代品的价格越有吸引力则会对这种产品的市场需求产生不利影响。但所幸的是，目前房地产商品还没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。
4、供应商的议价能力
根据供应商议价能力的强弱可将房地产企业的供应商分为两类：议价能力较强，主要包括政府；议价能力较弱，主要包括原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业在和政府的谈判中处于下风，必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业处于供应链的核心位置，所以原材料供应商、建筑公司等的议价能力较弱，房地产企业可以压缩成本。
5、 购买者的议价能力
目前大多数消费者都是零散地购买房地产商品，且消费者获取房地产信息成本较高，因此消费者议价能力较弱，但随着我国房地产行业的发展，消费者的议价能力将逐渐增强
二．房地产经营管理中存在的问题
（一）项目方案方面存在问题
项目方案的去诶的那个对房地产企业日后的发展起决定的作用。一般来说，房地产开发商对项目方案确实比较重视，但在这一过程中总是不按照相应的规章制度进行，导致这方面的工作做得不足。主要体现在以下几个方面：第一，没有深入市场进行调研。很多房地产开发企业在得到项目后，想要快速获得经济效益，在没有进行市场调查的情况下，就盲目确定了开发的方案，只考虑什么赚钱，就开发什么样的产品，过分的效仿别人，所以导致开发的产品没有特色，缺少吸引力第二，因为缺少市场调查这一过程，所以导致决策层在方案的决策阶段会出现失误，从而增加企业的风险。第三，没有树立品牌意识。房地产开发企业过分的追求经济利益，在方案确定的过程中，只考虑怎样才能从这个项目中赚到更多的钱，而没有重视产品的品牌意识和形象，而一个企业要想可持续发展，就要树立品牌意识，否则企业将无法生存。第四，项目开发投资估算报告缺乏，这一过程如果不严谨，会导致项目在施工过程中无法有效的控制投资成本，从而会出现投资成本大于计划成本的现象，造成严重的经济损失。
（二）企业经营管理问题
企业的经营管理与项目的经营管理混为一谈,企业管理缺乏应有的制度和方法,在程序运作上混乱,工作分派和监管不清,责任不明确。而且项目管理运作很不规范,缺乏完善的项目管理风险机制、监督机制、项目成本责任机制和各项配套措施和办法,造成项目经营管理“以包代管”的短期行为。
（三）施工设计方面存在问题
很多房地产开发企业在图纸设计阶段做的工作很少，甚至没有，开发商认为图纸设计不是他们的事情，只要交给专业的设计单位就可以，所以只注重施工阶段的成本控制和质量控制，忽略设计阶段的成本和质量控制。一些企业为了尽快的得到图纸进行项目施工，在一切事情都不明了的情况下，要求设计单位进行设计工作，这样就会导致设计的图纸在功能和使用方面存在问题，如果在施工的过程中发现问题，就要进行变更，这不仅增加了投资的成本，还影响了工期。企业对设计单位图纸设计的过程缺乏监督和管理，使得图纸在投资控制方面不明确，企业无法有效的进行成本控制。
（四）人力资源问题
房地产企业里很多人员责任不到位,“挂帅不出征”,在单位的正常项目运作时,背后操纵,在正常的薪酬之外,与某些人“合作”赚取一些“灰色收入”。使企业蒙受损失,甚至引发一些依法合同纠纷,企业从业人员匮乏责任心强、工作能力高、政治素养和道德素质高的人才,许多职工抱着混工资的心理,没有全身心地投入工作,学习精神不够,接受新的管理理念和新知识、新技术意识不强,甚至本职工作也频繁出错。还有的房地产企业技术人员储备资源少,后续力量亟待补充。组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接,并同房地产企业相适应的科学的经营管理体制。 按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。当前很多房地产企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端,不断深化劳动人事分配制度改革,就要现从改革管理机构入手,按照精干高效原则,实行全员公开竞争上岗,择优选聘,分流人员,精简机构。在人员任用上,要做到人尽其用,发挥每个人的长处,更要做到外不避嫌,内不避亲,唯才是用。
（五）企业文化问题
创新管理制度,是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势,针对企业新的经营管理体制,按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规,重新制定各部门层次的职能标准,理清相互间的经济关系和管理关系,对原有的生产、经营、组织、人员、材料、财务、资金、质量、安全、文明等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理,建立符合企业发展新形势的管理制度,确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围,全面提升企业管理水平。具体应以下方面着手才可以更好、更有效地达到经营管理的目标,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
三．针对房地产上述问题做出相应对策
（一）深入市场进行调研
房地产开发企业要重视项目的市场定位，根据市场的需求研究项目产品。首先，企业要了解国家和地区的政策和法规，明确政府对房地产企业的政策取向，如果政府对这一行业持支持的态度，就会在各方面给予帮助，这样企业就会减小投资的风险，所以企业要清楚了解开发的项目是否是政府支持的，切忌违反政策。其次，企业要根据自身的发展情况和特点，积极深入市场进行调查，明确该项目的消费群众，掌握消费群众的生活水平、居住环境、设施需求等情况，从而研究出满足人们需求的产品。最后，开发商要了解周围楼盘的基本情况，如：设计、价格、销售面积、开发商的实力等，掌握竞争对手的情况，做到知己知彼，提高企业的竞争力。
（二） 积极进行经营机制创新
全面激发企业活力 房地产业属于高度竞争的行业,将公有资产逐步从企业中退出,引入外资、民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。甚至在项目融资或吸纳外部资金上也可以创新经营管理方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等政策,调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究经营管理者的经济责任甚至法律责任。 企业内部全面推行工作和经济责任制,按照“全面责任制,彻底市场化”的要求,将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场,不能按市场化运作的部门强化经济责任制,并把指责目标细化,以提高工作责任和工作效率。 分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的,如对建筑安装、材料公司、物业公司、分公司等经济块进行宏观管理,组建其成为独立的法人实体和市场主体,增强其独立运作和自我发展能力,加快这些领域的发展,以提高企业抵御风险能力,全面提升企业综合竞争实力。
（三）加强项目合同管理
合同是房地产企业顺利开展的关键，首先，房地产企业要做好基础工作，其中包括：明确国家的政策、行业的发展情况、项目所需要的材料、设备和投资等。其次，在合同制定的过程中要走相应的法律程序，保证合同的完整性和合法性，这样可以在发生纠纷时，做到有法可依。最后，在施工的过程中，要严格按照合同的内容进行，避免随意修改合同的现象出现，保证工程的质量和进度。
（四）改进房地产企业人力资源管理的几点建议
1.结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。
2.建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间
3. 注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识，提高企业文化。
（五）.建立合理的控制体系，平衡目标企业经营管理和过程控制。
1.小企业因为规模小，企业经营管理幅度有限，在职责和权限的企业经营管理上存在一定的随意性。因此，建立一个合适的企业经营管理控制体系，平衡好目标企业经营管理与过程企业经营管理的关系是非常重要的。高层企业经营管理者要善于目标企业经营管理，定好目标，分配资源，注重结果，解放自己，将主要的精力用于战略性的工作。中层企业经营管理者要兼顾目标与过程，善于分解公司战略和目标，不断建立和完善制度规范，有效指导下属工作。基层企业经营管理者则应侧重过程控制，确保员工行为和工作过程符合公司制度要求。上、中、下三层职责明晰、分工明确、各司其职，只有如此，才能保证各级员工都有必要的空间和自由把自己的工作做好，最终实现公司的目标。
2.科学运用激励手段。这个部分往往是小企业容易忽视的，或许也有可能是企业老板有意回避的。很多私人老板不愿意在员工身上投入，薪资福利和劳动保障不健全，导致员工凝聚力、归属感不强，流动性大。加之激励手段僵化、单一、不科学，难以起到充分的激励作用，无法充分调动员工积极性。因此，要以投资的理念来看待人力资源和人力资本问题，要舍得在员工身上投入，建立科学的薪酬体系，综合考虑员工配置、绩效企业经营管理、职业发展、企业环境等因素，充分发挥激励系统的作用。
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