预算变更或追加，必须由变更或追加部门提出申请，层层报批后方能执行。《预算变更（追加）申请表》见表3。
表3 预算变更（追加）申请表
月 日 单位：元
预算编号 预算项目 原核定预算 拟减少金额 拟追加金额 申请理由
领
导
批
示
申请部门： 部门负责人： 经办人：
（十一）改进预算报告体系
可以考虑采用以下预算报告： 预算管理执行责任报告体系；12个月预算；损益表；差异资产负债表；现金流量表；异常报告；关键业绩指标；销售详情预算；三栏报告（净收入、费用、利润和利润率）；资本资出； EVA；行业销售增长率；净利润增长率；净资产增长率、汇率差异；部门人数等。
（十二）建立综合考评创新系统和与其相应的行为基础
1. 考评理念：动态考评与综合考评相结合、审计后考评、分级考评、公正公平、风险收益对等、考评指标定性与定量相结合。
2. 建立改进的战略预算管理的行为基础。
影响预算编制、执行、评价和反馈的是多重行为因素，因此除考核、奖惩等工具手段之外，还必须通过组织氛围和个人教育、目标设置、社会学习等行为手段将个体目标融入组织目标，从而达到优化预算行为之目的。在培养组织信任文化和个体自律、责任意识的基础上，个体应享有充分自主预算权限，并在其中通过个体和组织的创造性学习，持续不断地优化预算管理行为。
建立企业内部个人目标时要征得员工的事先承诺，并能使其改进绩效。
3.考核办法：由预算管理委员会组织考核，实行100分制，定性指标占30%，定量指标占70%（如果只有一种指标，则占100%）。考核对象：财务中心、其他部门及子公司、各责任中心负责人, 考核结果做出后，一定要按预算的条款，对利润责任人进行奖惩兑现。分值表见表4。
表4 考核分值表
考核对象： 考核时间：
指标
类别 指 标 分 值 实际
得分 备 注
定性
指标 预算基础要素 10
预算编制、执行和监控情况 10
预算分析、调整和考评情况 10
定量
指标 销售收入超（减预算）百分比 10
生产/开发成本超（减预算）百分比 2
可控销售费用超（减预算）百分比 2
其他业务收入超（减预算）百分比 2
可控其他业务支出超（减预算）百分比 2
投资收益超（减预算）百分比 10
融资金额超（减预算）百分比 2
现金净流量超（减预算）百分比 10
非财务指标超（减预算）百分比 20
外部指标超（减预算）百分比 10
合计 100
复核： 制表： 年 月 日
4.考评奖惩方案。
改进的战略预算管理系统中，不同预算项目的奖惩比例应不相同，也可考虑采用专家评分方法解决。其考核奖惩方案可以考虑采用“浮动薪酬+奖金”的模式。
(1)公司层次：浮动薪酬在公司销售超过盈亏临界点时，按（超临界点销售收入-超临界点变动成本增加额）×m%提取总报酬；奖金在公司销售超过预算收入时，按（超预算点收入-超预算点变动成本增加额）×n%提取总奖金，其中n＞m（因为超过预算点要比超过临界点困难的多，所以给予的激励强度要更大）。盈亏临界点销售额C=固定成本a+变动成本b(注11)，其中a中包含最低工资总额。
(2)部门层次：部门奖金分配系数我们考虑按价值链确定，越关键环节系数越大。在公司业绩上升，而部门业绩下降情况下，保持系数不变的同时，对各个部门按照部门业绩指南的未完成状况确定一个剔除系数，作为对该部门的惩罚。如公司提取奖金数是100万，生产部门的奖金分配系数25%，但本期未达到部门预算，奖金剔除系数假设确定为9%，则生产部门的奖金数=100×（25%-9%）=16万。
对部门主管人员个人绩效评价，应建立比较精密正确的绩效衡量基础，及时对有才能的主管人员予以高度肯定和实质奖励，同时对于较低的绩效也要表示亲切和积极辅导，协助其排除困难，不要轻易采取非积极性的惩罚行动。
(3)员工/一线作业人员层次：部门内部存在不同级别员工，按照贡献范围，员工层次越低，按本部门奖金数提取权重越大；高层次管理人员除了按本部门奖金提取权重外，还有一部分按公司层奖金提取。如对于生产部门总奖金数，工人/一线作业人员提取系数可以是76%，班组长是17%，部门主任是7%，班组长、部门主任的另一部分奖金来自于公司层。
5.公司综合业绩评价系统设计创新: 平衡记分卡与EVA的组合应用。
其具体做法是:将EVA(经济增加值, Economic value)作为平衡记分卡财务层面核心指标, 使其处于平衡记分卡因果链最终环节；确定平衡记分卡中指标之间相关关系，使最终成绩与EVA提高相一致；建立奖金发放与个人记分卡上的具体成果相挂钩的奖励机制，实现正平衡。
图8改进的战略预算管理EVA综合平衡记分卡模式结构
图9 EVA的理念层次（注12）
在实际应用中，企业应在4M原则[有意义(Meaningful); 可测量性(Measurable); 可控性(Manageable); 实用性(Material)]（注13）的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。
除了将预算执行差异情况纳入平衡记分卡的相关维度予以考核外，还应设立专项奖励，以提高预算执行效果。
小结
考虑到每个企业所处的行业、竞争环境、生命周期等内外环境不同，预算管理系统作用、作用制定、预算标指标等会有所不同。是不存在适合于任何企业的标准预算管理系统。由于我国企业及其动作环境的独特性，笔者倾向于中国企业选择改进的战略预算管理模式。期望以霖达集团公司为例，对我国企业的预算管理实践提供有益的思路。
引文注释：
（注1）冯巧根：《超越预算的实务发展动向与评价》，会计研究，2005年12月，第15页。
（注2）张长胜：《企业全面预算管理》，北京: 北京大学出版社，2007版，第14 页。
（注3）弗雷德.R.戴维.战略管理(M).北京:经济科学出版社,2007版，第22页—第69 页。
（注4）余来文，陈明：《动态战略能力及其决定因素》，中国科技信息研究所，科学技术文献出版社，管理科学文摘2006年第1期 ，第9 页—第13 页。
（注5）海因茨，韦里克，哈罗德.孔茨：《管理学(第十一版) 》（全球化视角）(M)，经济科学出版社, 2005版，第10页。
（注6）王化成，刘俊勇：《企业业绩评价模式研究—兼论中国企业业绩评价模式选择》，管理世界2004版，4，第82 页—第91页。
（注7）[美]罗伯特.D.李 罗纳德.约翰逊 ：《公共预算系统》，北京:清华大学出版社, 2003版，第16 页。
（注8）丘国栋：《公司发展战略--企业的资源与范围》，人民出版社, 2005版，第17 页—第30 页。
（注9）丘国栋：《公司发展战略--企业的资源与范围》，人民出版社, 2005版，第29页。
（注10）[美]罗伯特.S .卡普兰、安东尼.A .阿特金森: 《高级管理会计》，东北财经大学出版社，1999年8月版，第450页—第456页。
（注11）中国注册会计师协会，2007年度注册会计师全国统一考试辅导教材：《财务成本管理》，经济科学出版社，2007版，第395 页--第400 页。
（注12）尹凌青：《战略绩效考核—可持续发展企业素质及经济增加值考核》，中国经济出版社, 2007版，第243页
（注13）[美]保罗.尼文：《平衡记分卡—-战略经营时代的管理系统》（实用指南），中国财政经济出版社, 2006版，第13页—-第17页。
参考文献：
1. 宁向东：《公司治理理论》，中国发展出版社, 2007年，第317页—-第377页。
2. 爱德华.J.布洛切等著，王斌主译：《战略成本管理》（第二版），人民邮电出版社, 2005年版，第269 页。
3. 王欣月：《战略财务计划》，《现代企业预算编制的起点》，现代财经, 2004年1月，第37页—第39页。
4. 于增彪：《关于集团公司预算管理系统的框架研究》，会计研究，2004年8月，第22页—第29页。
5. [美]罗伯特N•安东尼，维杰伊•戈文达拉扬 ：《管理监控系统》[M]，机械工业出版社，2001年，第61页—第123页
6. 杰罗尔德•齐默尔曼：《决策与监控会计》[M]，东北财经大学出版社，2000版，第12页—第62页。
7. 王吉鹏：《集团管控》，中国发展出版社，2006年，第3页—-第27页。
8. 侯龙文，侯岩等：《现代全面预算管理》，经济科学出版社，2005版，第87页。
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