因此，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供C&C08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。
任正非一开始就给华为定下了明确目标：紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。任正非自信地说：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”
2、坚持走自主品牌的道路，成功开拓海外市场
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破30亿美元，占了总销售收入的六成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片ASIC研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。
（二）市场战略
1、大规模席卷式市场营销
在各地成立分支机构，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在市场上的主导地位。
2、客户关系是核心竞争力
华为的市场部门有句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场”，“客户关系就是核心竞争力”，这是华为理解得较为深刻的市场学问，“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”，华为的老板任正非如是说。
华为接待客户的能力让一家国际知名日本电子企业领袖在参观华为后为之震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神，不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。。
3、大力发展利益共同体
华为将耗散结构理论引入到企业动力学（耗散结构是存在于客观世界，物质借助于一定能量使无序状态变成有序状态，例如，激光就是一种耗散结构的典型，能量不足时，发射出无规律的光子，而能量足够时，则会发出单色性、方向性很强的激光光束），将企业的凝聚力不停地转换为扩张力，“凝聚力强，物质不一定有动力，企业不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力”。世界列强侵占中国国内市场也是通过资金、技术不断地扩张中国市场，而获取了更多的利润。只有扩张，才会产生设计、后勤支持、融资等方面更大的需求矛盾。华为成功的融资渠道，其中一个方式就是大力发展了“利益共同体”，包括合作企业、经销商和企业员工。华为是唯一一家全员持股的民营企业，这就把每位员工的利益和公司的利益捆绑在了一起，员工也有干劲，公司也能迅速发展起来。
（三）人才战略
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竟争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。
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