1、从全国各大名校筛选最优秀的毕业生
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
华为的校园招聘一般要经历以下几个步骤：校园推介会、笔试、面试、公司考察和宴会等。经过以上的层层选拔，华为希望挑选一个专业知识过硬、个人素质优秀、有理想、能吃苦、能够尊重别人且能自重的人加入他们的团队。
2、非常重视员工的培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：
（1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是员工掌握技能的手段，培训是员工胜任工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
（2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排，公司将按照计划有条不紊地开展。
(3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
(4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
（5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的人员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
3、人才老化和不断淘汰
人才沉淀，人才老化和不断的淘汰（淘汰不等于辞退），是所有企业中难免的问题，这些退下来的员工，有很多都是经验丰富，能够独当一面的优秀人才，华为的做法是将他们安置为供应商（或服务商）和代理商，继续为己所用。
（三）薪酬体系和激励机制
薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义
1、高薪策略使华为网罗天下人才
高薪策略源自企业家精神的高效手段，在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在 10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少一些。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
2、股权激励留住优秀人才
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。 2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
（四） 企业文化
我在深圳图书馆的杂志阅览室内，发现企业文化的杂志，竟然和哲学，生物，电脑网络一样，占据了一大块窗口，杂志里面研究的“企业文化”，竟然是那么“大有文章”，企业文化是一种现象，它是在商业环境中，企业内部经过上级与下级、企业与客户、员工与员工的不断交往中，各个企业逐渐形成的具有各自特色的一种文化，也许，正是我们忽略了这个说不清、道不明的企业文化，造就了企业不同的命运。文化建设，华为早在1995就开始了大规模的讨论，进而催生了和香港回归一起诞生的“华为基本法”。通常，企业文化很多企业都是挂在嘴边，领导和下属经常出现思维断层，“下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话难以听懂，觉得老板在说‘鸟语’；老板觉得下面的人日益缺乏悟性，‘笨得像头猪一样’”。这时管理层就如高飞的鸟，越飞越高，而距离地上的“猪”，就越来越远。“由于双方语言不通，缺乏有效的沟通，‘鸟’发出的信息无法准确及时地传递到‘猪’那里，同样，‘猪’的想法也无法及时准确地为‘鸟’所知晓。企业制定的制度不被执行人理解和接受时是造成“鸟”和“猪”现象的主要原因，而文化是植根于群众，植根于整个企业所有角落的，它是员工共同价值观的一个体现，是一点一滴不断积累起来的，我们看看华为的企业文化是怎样形成的
1、激情文化：在员工大会上，领导的讲话感人肺腑，倾听的员工热血沸腾
华为召开员工大会之前，经常号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》，“为增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去就是硬道理”，“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”，领导的内部讲话和宣传材料，字体行间无不透露出“激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑”，一位曾经的华为人深有感触地称：“当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口令、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。”
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