业务总监 150，000元 150，000元 15，000元 10，000元
因此，充分运用好员工的晋升机制，不仅使企业拥有更多成长性的人才，而且可以带给员工更多更长久的利益。
２、培训激励
在寿险行业有句话叫做：“寿险的经营在于人才的经营，人才的经营在于教育的经营，教育的经营在于培训的经营。”因此，为了打造学习型团队，必须大力加强对员工的教育培训工作，因为抓好制式教育培训是提高团队专业水平和综合素质的重要途径，而团队员的专业技能是激发创新能力的前提条件。
在团队成员发展和晋升的不同阶段，都有相应的培训跟踪，使之具备与其职务相匹配的技巧和能力，在培训的过程中，不只是重视专业技能方面，还要考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神等各个方面，只有这样，才能使企业在竞争当中保持长久的整体创新优势，更加稳健地经营。如图所示，泰康公司拥有自己的企业大学，拥有完善的培训体系：
图1泰康公司完善的培训体系 图2：泰康企业大学四大主题学院和一个远程教育中心
３、荣誉激励
荣誉是贡献的象征，每个人都有种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业充满热情，对团队充满热爱，因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强烈的能量。在管理的过程中，泰康公司特别注重团队荣誉体系建设。
借鉴足球联赛的方式，我们对营销服务部和营业部，引入甲Ａ、甲Ｂ称号，根据游戏规则，达到一定的业绩水平就自动进入甲Ａ，否则就进入甲Ｂ甚至是乙级，对连续几个月进入甲Ａ的服务部或营业部发贺报鼓励，利用荣誉激励，建立追赶型团队。
在业务发展的不同阶段，有针对性地扶持一个团队，使该团队业绩迅速拉升，使之一马当先，起到领跑的作用，从而刺激其他团队，使其他团队成员产生紧迫感，因此，可以起到以点带面、以局部带全部的作用，更好地加快团队发展的速度。
５、 目标激励
有一个小故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。高绩效的团队，需要设定一个共同的目标。因为它能给团队指引方向，把所有团队成员集合在一起。
从泰康人寿济宁中心支公司2002年成立至2004年7月，济宁在全系统的排名一直持续在第16
名左右，为了提高业绩平台，拉升系统排名，展示济宁中支的风采，2004年在完成紧张的半年业务冲刺后，及时在美丽的微山湖畔召开全体营业部经理会议，会中提出了济宁中支“全年坐五望四争三，下半年月月稳住三甲，偶尔小露峥嵘”的目标，提出“拿下潍坊才算是济宁英雄好汉，进入三甲方不枉孔孟之乡儿女”的口号，极大地鼓舞了团队士气，树立了大家向更高目标冲刺的信心与决心，经过2004年下半年的经营，济宁中支挺进系统前十名，由2003年的系统排名第１６位稳步提升为第９位。借2004年团队蓬勃发展的势头，2005年我们又乘胜前进，在第一季度的全体主管会议上，提出冲刺“全国第一中支”挑战目标。
我们在经营的过程中时刻宣导目标的重要性，你在哪并不重要，关键是你想在哪？在团队中灌输只争第一，不做第二的思想，只有冠军才能吸引别人的眼球，只有得冠军才能证明我们的实力，只有冠军才能体现我们团队的价值。当所有的团队员工都锁定这一目标时，大家便能众志成城，齐尽协力，顺风狂飚，超越梦想！2005年３月，济宁中支单月标保系统排名第一，如愿以偿把“全国第一”的梦想变成了现实
六、 激励的误区：
激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也会影响员工的工作积极性。目前，经理人在员工激励方面普遍存在以下三个误区：
（一） 用同样的方法激励所有的人。
这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。比如如果他自己是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。
（二） 认为钱可以激励所有员工。
很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是得不偿失。
（三） 始终用同样的方法激励同一个人。
今天用“挑战性的工作”来激励一名员工，如果十年以后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天这个人了，每个人都有自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用迎接各种挑战来证明自己的能力；但是到了30岁左右要结婚生子，她更看重的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可能就不是最佳方式了。
七、 激励的最高境界——自我激励
没有哪一种方法能够激励所有员工，也不是所有的方法都能对某一个员工起到激励的作用。企业应根据自身的特点选择一种或几种行之有效的方法。对于员工而言，企业各种各样的激励仅仅是一种外来的力量。而仅靠外力激励所起的作用是暂时的。依靠外力的激励，就像是一个充电的“电动娃娃”，充了电就走一会儿，不久又不能动了，又需要充电，这样的动力是不持久的。要有持续的行动力，取得持续的成功，只有自己成为“发电机”。成功学大师卡耐基说：“任何人都不可能真正被别人激励起来，这扇门是从里面反锁上的，人们应当在能够培植自我激励、自我评价与自信的气氛中工作。”
因此，企业应该把外在激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，应该是实现激励目的的有效手段。这就要求企业管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，留住人才也能吸引优秀人才加盟，没有了这个前提，员工的自我激励就没有了生长的土壤和环境，就谈不上员工的自我实现，自我激励也就无从谈起。
总之，在现代企业管理中，如何更好地激励员工完成工作目标是一个永恒的话题，而激励的最终目标即实现员工的自我激励。管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者要将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。员工的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展。也惟有如此，企业才能持续保持发展的态势，企业员工才能保持持续的工作热情和创造力，企业才能保持强劲的内聚力，在激烈的市场竞争中处于不败之地！
注释：
注1：德鲁克，美国著名的管理学家，一生写了39部著作、数百篇^论文。第一部书是《经济人的末日》， 第二部书是《工业人的未来》。其他著名的著作包括《公司的概念》（1943年出版）、《管理的实践》（1954年出版）、《卓有成效的管理者》（1966年出版）、《管理：任务、责任和实践》（1973年出版）（其与《管理的实践》一书并称为管理学的巅峰之作）等等。迄今我们所熟知的许多名词，都出自他的这些专著。譬如“工业社会”、“知识工人”、“知识工作者”、“知识工作”等等，他在这些著作中提出的一系列管理学的创见、一系列管理理论和管理思想，迄今仍无人可以轻易超越。诸如目标管理(Management By Objectives，即MBO)、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、时间管理、业绩管理、成效管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队等等，至今仍被广泛应用，并一直在证明着这些创见的独到性。
注2：FYP 指新契约保单标准保费
注3：FYC指新契约首年度佣金
注4：彭海利 现代职业经理人沟通技术研究专家，英美文学硕士。
参考文献：
1、泰康人寿总公司培训部《泰康企业大学营销学院新人岗前培训学员手册》2005年4月版
2、（美）马斯洛 《马斯洛人本哲学》，九州出版社，2003年8月版
3、罗锐韧、曾繁正《组织行为学》，红旗出版社，1997年10月版
4、王永峰《激励员工的49个细节》，企业管理出版社，2006年6月版
5、泰康人寿总公司品牌宣传部 《我们的家园》 2004年6月版
6、刘建：《有效沟通的艺术》，海潮出版社2003年4月版。
7、肖鸣政：《人力资源开发的理论与方法》，高等教育出版社2004年3月版
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