【摘要】：
本文主要是通过制定安邦财产保险这个新品牌的品牌策略的过程，试图对这个中国保险行业的新品牌进行研究：在发展迅速但竞争过剩，资金雄厚但盈利堪忧的大环境下，如何突破中国保险行业大环境的约制，走出一条创新的品牌发展之路。在这个过程中，借用平衡计分卡（The Balanced Scorecard）这一优秀的战略管理工具，制定出安邦财产保险品牌策略，及在执行过程中，在财务、客户与市场、内部流程、学习与创新四个方面的具体措施。
本文还将得出研究成果：品牌建设首先是在公司战略目标的整体规划中，从内部文化建设、内部管理及制度建设到品牌形象建设这三个方面来完成的。并尝试将一些实际案例及分析贯彻其中，以充实研究成果。
【关键词】：战略管理、平衡计分卡、品牌
【正文】：
一般来说，亚洲企业，尤其是中小企业都不太重视战略规划和执行，企业的负责人多认为没有人比他们更了解和熟悉公司的运作，因此没有人比他们更有资格来拟定企业的战略。由此很多时候，他们把战略和战术混为一谈。（注释1）
中国的企业大都希望通过明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力，但同时又会因无法快速执行而导致竞争力下降。这一矛盾使企业对于制定战略的必要性，及是否能有效实施将信将疑。而对于一个新创品牌的成功，战略的制定和执行又确实非常关键。没有清晰的企业目标，没有明确的客户和市场定位，没有有的放矢的整个营销手段跟进，新品牌很难突破竞争，脱颖而出。
那么如果有一个管理工具，能将战略制定并分解为任务，大大提高战略制定与快速执行之间的效率，我认为非平衡计分卡莫属。它当之无愧是二十世纪最有效的战略管理工具。
一、 平衡计分卡相关知识的阐述
1987年，美国哈佛商业院教授罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）在与托马斯• 约翰逊（Thomas
H. Johnson）合著的《相关性消失了：管理会计的兴衰》一书中指出，企业原有的管理会计体系，
只侧重于财务数据的报告，而与战略规划和运作控制不相关。
1990年，一项由美国复兴全球战略研究所（Renaissance Solution，Inc., RSI）的CEO戴维•诺顿（David P. Norton）与罗伯特•卡普兰共同主持的“企业未来绩效平衡方法”的研究，在12家大型公司的共同参与下展开。1992年，在总结这个项目时，卡普兰和诺顿写了一篇《平衡计分卡－促进绩效提升》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的^论文，发表在1992年1-2月的《哈佛商业评论》上，第一次提出了平衡计分卡的概念，强调为了真正执行战略目标必须用可测量的指标。
1993年，出任美国复兴全球战略研究所CEO的诺顿博士，首次在其为客户提供的咨询服务中运用平衡计分卡作为战略管理工具，并在1993年9-10月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡实践》（Putting the Balanced Scorecard to Working）的^论文。
1996年1-2月，第三篇^论文《平衡计分卡在战略管理体系上的应用》（Using the Balanced as a strategic Management System）发表，同时卡普兰和诺顿合著的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action）也问世。
2000年，经过10年的实践，卡普兰和诺顿合著的第二本论著《聚焦战略的组织》（The Strategy Focused Organization），很快被翻译成17种语言，在世界各地发行。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系了。（注2）
平衡计分卡（The Balanced Scorecard，以下简称BSC）作为战略管理的工具，其核心思想就是通过财务、客户（市场）、内部流程及学习与创新四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。基于这一思想，品牌策略可以理解为在企业整体发展战略的框架下的一种战略实施。因此制定安邦保险的品牌策略的过程，也是在BSC思想下的新品牌研究过程。
关于BSC的四个角度，需要进行必要的简单阐述。这便于理解四个方面之间的因果关系，并因此看到战略成功的关键路径。
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财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。满足股东实际上体现在企业营业指标、利润指标、营业成本等方面。
客户（市场）角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、市场占有率、客户满意度、品牌价值等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们的企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量控制、等指标。
学习与创新角度：我们能否持续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、专业团队建设等指标。
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这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；要提高企业内部效率，前提是企业及员工的不断学习与创新。由此可以看出，在这四个方面，财务和客户是滞后的指标，而流程与学习创新才是前置的指标。这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。（注3）
平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。它能将企业战略进行分解，化作一些关键成功因素及指标。只要企业按此系统的框架，采取有效的执行方式，科学合理地推动执行，企业将能最终达成战略目标。
二、 安邦财产保险品牌现状分析
自2004年保险行业对外资开放以来，保险行业的格局彻底被垄断打破。这也标志着中国的保险行业从1996年的混乱阴影中走了出来。放开后的中国保险行业，第一批获得中国保险监督管理委员会（以下简称“保监会”，各地均称为“保监局”）批准成立的就达24家。其中寿险18家，财产险6家。这也就意味着，从此以中国人民保险公司（以下简称“人保”）、太平洋保险公司（以下简称“太保”）和中国人寿保险公司（以下简称“国寿”）为代表的中资国有公司（俗称“老三家”），与代表着创新和国际化的平安保险公司（以下简称“平安”），再也不可能瓜分中国保险行业90%的市场份额了。
新的竞争将带来新的挑战。
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