针对大客户需要我们提供方案式的服务，包括需求分析、应用解决方案、产品方案、供货进度、工程安排、培训和技术支持及售后服务等等。这时，对于渠道来说可以满足客户一个或是多个方面的需求，但全盘解决可能就心有余而力不足了。不论是资金的有限性还是代理产品的局限性以及技术储备服务能力等都会成为巨大的障碍。因此，厂家的直接介入必不可少。
我们可以把面向大客户的营销渠道模式归纳为Dell模式和IBM IT服务模式的紧密结合，即直销+服务，这些在前面已有了详细的论述，本节不再赘述。
（三）小结
上述的渠道创新模式的分析是在前文针对LX公司营销渠道模式所面临的问题分析的基础上，结合“以客户为导向”，在如何细分客户并匹配相应的营销渠道模式上的一点探索，仅仅是渠道模式创新的冰山一角。在瞬肩、万变的社会里，实现生产者与消费者的直按对话，是渠道创新的基本精神。对于LX公司来说，一方面要清楚地看到新的渠道模式变革是大势所趋，应及早准备调整渠道模式；另一方面也要看到渠道模式变革并非一瞅而就，它需要结合企业自身的特点走适合企业发展的创新之路。
四 LX公司营销渠道模式研究
（一）背景
LX公司1984年成立，是中国最早的一批计算机组装企业，代理经营各种PC散件，为科研机构与公司组装计算机设备。1989年，LX公司开始经营代理各种PC整机产品，其286微机在西德汉诺威国际博览会上首次参展并获得极大成功，为LX公司在国内微机市场奠定了基础，也为LX公司开拓国际贸易市场铺开一条道路。1991年，LX公司自主研发的“汉卡”获得成功，为LX公司淘得第一桶金，打造了LX公司最早的技术形象，同时，LX公司在代理AST为主的品牌微机中获得了宝贵的资金和渠道管理经验。1992年，LX公司推出了自主品牌的LX电脑，从此由一家国外品牌电脑代理商成为国产品牌电脑的制造商。1993年，LX公司进入高速成长阶段。1996年，LX公司以6.9%的市场分额打败众多国外品牌取得中国PC市场占有率第一。1999年，LX公司以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。如今，LX公司已是年营业额280亿港元，中国电子百强第二名的大型企业集团。
本人从2003年至今在LX公司从事产品及渠道工作，作为一个一线管理者对LX公司的辉煌以及出现的问题都有深刻的感受。
（二）LX公司营销渠道模式发展及现状
LX公司之所以能够从一家只有11名员工、20万元人民币的小公司发展成为目前中国唯一能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业，最重要的一条就是建立了一套完整的渠道营销模式，其“大LX”渠道策略及良好的分销渠道管理是立身之本。因此，有必要对LX公司现有营销渠道模式的发展过程进行分析。
第一阶段（1984年至1990年）：学习、积累
当时的LX公司在发展战略上有一个十分清晰的脉络：由计算机服务资本LX汉卡解决西文汉化，再由LX汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出LX电脑，逐步形成国内电脑整机产销，在海外则通过做配套制造业进入国际市场。
LX公司就是沿着这样的思路，开始学习国外一些先进的企业如何做市场，如何做渠道。尤其是在1988年，LX公司在完全有能力推出自己的品牌电脑时，却毅然选择了代理美国的AST产品，原因就在于公司清醒地认识到，LX公司还很幼稚，它的资本和营销渠道的运作能力还远远不够，仍需要进一步学习。在学习过程中，LX公司完成了原始积累，并为今后渠道管理打下了良好的基础。
第二阶段（1991年至1993年）：尝试、探索
LX公司从完全不明白什么叫销售到什么叫渠道，到明白了需要有渠道，到逐渐把渠道细化，这就是LX公司渠道发展的缩影。在第一阶段，LX公司认为把东西卖出去就行了。从1990年开始，LX公司逐渐明白销售需要有不同的类型—直销和分销，理解了这一点，LX公司开始尝试直销和分销并举（见图3-1）。在这一阶段，LX公司的营销渠道模式是第二章分析的7种传统PC营销渠道模式中单层渠道模式和多层渠道模式的综合，是符合当时的时代背景的。
第三阶段（1994年至1996年）：优化、见效
经过几年的发展，行业利润开始下降、规模效应起来后, LX公司与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题，LX公司最终决定彻底放弃直销，建起了一条与国际模式相似的渠道，即第二章分析的三层和四层渠道模式。1994年开始，LX公司彻底地从直销转为代理制，完全通过代理的渠道来发展（见图3-2）。在这一阶段，LX公司通过优化渠道模式获得了高速的发展，并在1996年获得中国PC市场占有率第一名。
第四阶段（1997年至今）：“大LX”渠道理念、渠道转型
LX公司在发展过程中发现，公司发展了，渠道壮大了，但是公司发展是全方位的发展，包括规模、管理、文化等等，而渠道壮大仅仅是规模的壮大，内部管理、运行机制、人员素质等却进步缓慢，已制约了前进的步伐。因此，为适应市场竞争的规模化需要，LX公司及时推出了“大LX”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，不仅将代理商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系，强调作为厂商的LX公司与代理商及其他合作伙伴共同发展，共同成长。1999年LX公司开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力。这种大市场与大渠道的模式取得了非常好的效果，保证了渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻[16]。
2001年伊始，中国的IT市场也迎来了前所未有的“寒冬”，市场增长放缓，渠道盈利下降，中国加入WTO，国外品牌卷土重来，竞争加剧。LX公司总结成功经验时归纳了3条自己的核心竞争力，其中一条就是营销渠道模式。但是，现有的渠道营销模式在新的市场环境下也面临着众多的问题。那么，问题在哪里呢？
（三）LX公司现有营销渠道模式面临的主要问题
1、市场环境的变化
中国加入WTO之后，昔日的沼泽地变成一马平川，这使得国际厂商能够把他们成熟的业务模式原封不动地带到中国市场来，在看到中国市场的巨大潜力后，他们开始举全球之力大举进攻中国市场，可谓来势汹汹，势头丝毫不亚于90年代初的时候。
中国经济在高速增长的同时，其经济结构也正在发生着根本性的变化，正由过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构，尤其是民营与外资企业正日益成为中国经济增长的新动力。政府财政是计划经济的模式，采购的方式是集中采购、批量采购，而民营经济和外企是市场化的运作，在有需要的时候才会购买，是小批量，多批次。这些新经济成分既是促进信息产品和服务的需求增长最为活跃的群体，带来了巨大的潜在商机，但同时，他们在购买方式上表现出的新特点又带来了很大的冲击和挑战。
事实上也是如此。面对越来越多的困难，面对国外厂商对市场份额的蚕食，LX公司在过去几年不再能像2000年以前那样高歌猛进地超额完成任务，如何突破环境变化带来的发展瓶颈，是LX公司面临的问题之一。
2、需求导向的变化
“以产品为导向”向“以客户为导向”的转变。2000年以前，由于经济的高速增长，PC行业基本属于买方市场，厂商生产什么，客户要什么，甚至出现断货，客户的个性化需求无从体现。2001年起，市场回落，国外品牌重新进入中国，客户消费逐渐理性，如何满足客户需求成为中心话题。
LX公司过去成功，一是靠中国市场高速的增长，以及“沼泽地”优势；二是靠了良好的营销渠道模式，保障了整个“大LX”的拼劲和工作激情。但是，LX公司考虑的不够多得是如何进行营销渠道的科学管理和战略管理。WTO与其说是给LX公司带来了DELL直销模式对现有营销渠道模式的冲击，倒不如说是让LX公司借DELL更好地体验了科学管理、精细化管理所带来的竞争优势。
DELL模式，正如前面用很大篇幅分析的，外界只知道它是直销，认为直销比分销有优势，其实不然。DELL的成功之处一方面是更加客户导向，有更加直接的客户关系，信息流、物流都相对短链；另外一方面就是精细化的管理，DELL精细化地梳理全价值链的业务流程，确保了流程的顺畅，用户的满意。直接客户关系之下，后端是按订单生产，再往后是相应的VMI采购模式，供应商围绕它设库房，要什么货就生产什么，这样库存就不是它的。而且DELL对流程的梳理能够梳理到给用户解决问题的机制。
国内PC厂商都有和LX公司一样的困惑，即客户无论是对产品种类、配置的需求，还是对价格的需求，对供应的需求，都不一定会按照厂商的标准来提要求，比如价格、供应期限、帐期等。而这些个性化的问题，在DELL都可以用规范的运营机制解决，保证每一周客户提出的问题都能够得到快速解决。国内PC厂商发现了问题，就要临时找人解决，如果负责的人恰巧不在，或者需要几个人来商量拍板，时间就不知多久了，等有了解决方案，客户都已经走了。
在应对各种各样的客户需求时，DELL通过流程精细化的梳理解决了这样几个问题：
第一，解决流程顺畅，用户满意的问题；
第二，解决低成本的问题，它的每一段流程梳理时考虑的都是成本最优。找用户，能通过电话解决的，就不上门；服务也一样，能通过电话解决，工程师就不会上门；甚至做广告，不同的媒体用不同的电话号码，以此来测量通过不同媒体建立联系的客户数量，从而确定哪一家媒体是进一步合作的对象； 首页 上一页 4 5 6 7 8 9 10 下一页 尾页 7/10/10
