图2-9 Dell模式
（１）Dell直销并不完全
首先从Dell模式图上可以清晰地看出，Dell也是一个中间渠道环节，因为Dell并不是一个芯片和PC零部件的研发、生产制造厂商，其实质上是一个PC整机产品的组装环节。
前面已经探讨过，真正的直销是指从产品、销售、技术支持和服务等所有市场营销环节都由一家厂商独力完成。Dell宣传的直销只是在产品的销售环节上。如果从产品、技术、销售和服务四个方面做分析，可以看到：
▲从PC产品的原始形态而言，在产品上Dell已不属于直销的概念；
▲销售环节，Dell主要通过大量的互联网工具和大量的媒体宣传，围绕“直销”的核心概念，吸引市场上所有人的注意力，并造成消费者Dell产品价格最好的心理认同感，以获得最多的与客户直接接触的机会，再通过巧妙的方式使客户能够订制自己准备的标准配制，对外则宣传完全“客户化定制”的销售特征，通过这些市场营销手段，确立自身在市场销售环节上的领先优势。
▲技术支持环节由于PC技术在前三个生命周期中不断被宣传和普及，Dell大规模占领市场时，市场的PC技术准备已有相当的基础，不仅仅客户的技术水平在提高，由众多PC厂商通过不断培训，使大量的PC技术掌握者充斥在PC市场的各个角落，这在相当程度上减弱了Dell自身在技术支持环节的资源投入。Dell宣布75%的技术问题通过呼叫中心就可以解决，是因为相当一部分问题被市场本身给消化了，否则仅此一项，已不是Dell所能承担得起的资源投入；
▲后勤服务环节，Dell通过外包来解决。
物流问题可以利用全球各个市场已经存在的物流网络来解决，从中国市场了解的实际情况看，Dell支付的物流费用要高出目前市场的平均物流价格，对物流公司相当具有吸引力。
在服务问题上，Dell通过寻找专业的第三方服务商来解决，比如在北美市场，Dell与IBM签订了巨额的服务协议，利用IBM的庞大服务网络为Dell销售的PC提供后勤服务。而在中国市场，Dell完全通过第三方服务商来解决服务问题，目前国内与Dell签订服务协议的包括畅流、UNISYS、泰懋、金色快车等4家第三方服务商，Dell凭客户服务确认单向这些第三方服务商支付服务费用。从第三方服务商的介绍中了解到，在所有PC整机品牌厂商的服务外包项目中，Dell支付的服务费用是最高的，因此争夺Dell服务商的资格是第三方服务市场的一个热点[6]。
从上述分析中不难看出，Dell宣传的直销与真正意义上的直销有很大的差别，我们姑且称之为不完全直销模式。但即使只是在销售环节上实现直销，其工作量之大也很难凭空想象，这可能是Dell模式一直没有被IT行业媒体认清的一个重要因素。
（２）Dell模式成功的先决条件
Dell的成功的确不是一句话就能够说清楚的事情，但如果我们把Dell模式出现的市场时期结合PC产品整体的生命周期，并加入信息通讯网络技术的迅速发展等客观作用因素，就可以大致描绘出Dell核心市场竞争力的概貌。
1984年Dell公司成立时，其实也是一家典型的PC兼容机组装厂商，其按客户需求订制电脑的思路与兼容机组装厂商的思路全无二致。Dell宣传的直销模式在一开始并没有什么非常特别的地方，因为那是所有PC兼容机组装厂商每天都在做的事情。
但让Dell脱颖而出的与众不同之处在于，Dell找到了大规模实现PC兼容机生产和销售的巧妙方法，这不能不归功于信息技术本身的迅速发展。
Dell并不是在任何市场条件下都可以成功的，实际上Dell的成功需要几个必须的前提条件：
▲一是PC产品的整体销售规模已经非常可观，从前文PC产品生命周期图（见图2-1）中不难看出，这个条件是在PC进入成熟期时才可以具备的。
▲二是客户必须对PC产品的需求相对比较明确。
在北美市场，Dell在市场运作初期最主要的客户更多的是企业客户，以及一些已经在工作中熟练使用电脑的家用电脑需求购买者和第二台家用电脑的消费群体，因为这一消费群体已经对电脑知识有相当程度的掌握，基本明确自己的PC需求，并有个性化需求的愿望。
对于那些初次使用PC的消费群体，Dell按需配制的销售模式根本无从下手，因为客户自己对产品没有了解，是不可能提出定制和配制要求的。可以看到，其他PC厂商对PC技术在市场上的不断普及，使客户对PC的认识在不断提升，达到临界点后，就为Dell模式营造了良好的外部市场销售环境。
▲三是Dell可以解决消费者对购买个性化PC产品的时间忍耐程度问题。
信息技术和网络技术的出现和完善为Dell提供了最佳的电子商务工具，Dell通过有效的供应链上下游管理，运用电子商务的手段，将从获取需求信息到提供完整PC产品的过程周期缩短到1-2周，跨入了客户能够允许的购买PC产品的等待时间范围之内。
▲四是信息技术的发展使供应链资源的快速整合成为可能。
只有Dell与PC软件和零部件厂商以及供应链其他配套环节之间，建立起高效的信息交流和管理系统，Dell的客户定制模式才有可能完成。需求信息可以在这样一个系统中进行快速和准确的传递，但Dell模式仍然不能脱离PC产品实物的物理流通环节。Dell只是通过有机整合，解决了物理流通环节以外的其他环节，从而使自己的供应链成为所有PC供应链中效率最高的一条。
以上分析解释了为什么Dell公司1984年成立，直到20世纪90年代的中后期才进入鼎盛时期的原因。因为只有PC进入到大规模销售的成熟期阶段，上述几项前提条件才会同时在市场中具备，Dell模式才可以推行。
（３）Dell模式的成功秘诀
信息技术和网络技术的飞速发展，使信息传递的速度和方便性远远超过了物理的商品实物流通速度。如果将商品的流通信息和商品实物本身剥离开，用虚拟的信息高速公路摸拟代替商品实物的流通过程，就会大大提升供应链整体的运作效率，有效降低单一产品的流通渠道成本和管理成本。
举个例子，以往市场上的商品流通都会对应各式各样的流通单据，商品流到哪儿，单据也要跟到哪儿，但当这些单据信息通过网络手段进行传输时，实际上造成了商品信息与商品实物流通不同步的现象，利用前者的高效性，就有可能提前解决商品实物流通中的很多重复环节，达到优化供应链的效果。如果用户端的需求信息能够迅速地通过网络传递给PC组装厂商，按单定制和按单配制的方式就可能在一定范围内规模性地实现[7]。
Dell正是抓住了信息流与物流、资金流之间的时间差，找出了一整套有效管理商品信息流的系统方法，使市场需求信息相对快速和正确地传递到Dell这个组装环节，再由Dell按照需求信息迅速组织零配件厂商和PC OEM整机制造厂商的资源，在短时间内完成PC产品的订制，再通过寻找最快速的物流途径，将产品尽快送到用户手中。
Dell模式成功的关键因素是需求信息的快速传递和生产资源的快速整合，用信息传递的快速特性串连其他所有相关商业环节，形成一套高效的商业运作系统，并用积极的市场宣传寻求最广大消费群体的产品和品牌认同感，从而获得最大程度的PC销售机会，这就是Dell成功的秘密
而在PC合作伙伴联盟的渠道模式中，由于需求信息要经过层层转达，失真性较高，并且要保持与物流和资金流相对同步，传递速度缓慢，使作为联盟领导者的PC供应商无法迅速地得到准确的市场需求信息，指导其PC生产，因而被Dell以快打慢，处于竞争劣势当中。
（４）Dell的价格优势
从前面Dell模式实施的先决条件中已可看到，Dell模式并不是最省钱的一种渠道模式，由于很多工作都要自己来承担，Dell本身的营销成本是同类型品牌PC厂商中最高的，那么Dell的价格优势从哪里来呢？
Dell一直在向广大的客户群体灌输一种思想，即Dell因为直销，成本最低，没有中间环节的盘剥，因此价格最便宜。但这并不足于最终促成客户的采购，因为客户的采购动机并不完全是价格。
即使仅从价格上考虑，在实际市场销售中，很多情况下Dell的产品价格并不低，有些还要高于同类产品，即使Dell的PC产品低于其他品牌PC产品的价格，但低幅有限，这与Dell的宣传是有很大差距的。
如果从上面的营销费用成本分析，就不难看出造成这种奇怪现象的原因，因为Dell取消与用户之间的中间流通环节的做法，必然意味着自身营销费用的大量增加，即使通过销售规模降低了一部分产品原始成本，仍然有很大一部分需要在产品本身的利润中负担，价格调整空间实际上也很有限。
即使价格优势有限，但毕竟是优势，这些优势从哪里来呢？实际上Dell是看到了传统多层渠道模式中最致命的环节，就是产品价值在流通环节的无谓消耗，即渠道的浪费成本。采用多层渠道模式的PC厂商在制定产品市场价格时，不得不考虑合作伙伴联盟的竞争杀价因素。
以PC产品为例，即使到今天仍然会有300-500元的空间是被渠道商家恶性竞价杀没的，也就是说，品牌PC厂商定价除了考虑PC产品本身的利润空间外，还要加入这部分杀价空间，而这部分空间最终到用户端时很可能是不存在的，所以在PC厂商的对外零售宣传价格与市场中与客户的实际成交价格有相当大的差距，差距大小视不同渠道的恶性竞争程度而定，竞争不多的渠道链条保留的杀价空间利润就比较多，竞争激烈的渠道链条可能一点也保留不下来，甚至把产品的合理利润也要搭进去，这种时候与用户的成交价格甚至连Dell也没法儿比。
Dell不用考虑这些渠道的杀价空间，Dell定价只要考虑产品的合理利润就可以了，因为没有中间环节无谓的消耗，300-500元的空间已经抵消了很大一部分Dell在其他环节上的高成本负担。这就是Dell价格优势的秘密。
（５）Dell模式的局限性
如果IT行业只有PC一种产品在销售，而且不需要太多的技术支持和服务，当PC产品步入成熟期后，Dell模式几乎已是可选的最佳渠道模式了，销售效率最高、销售成本最低。
但如果考虑技术支持和服务等其他业务组成部分，Dell的PC产品销量越大，未来面临的技术支持成本和服务成本就会越高，而PC产品本身的价格又在不断降低，此消彼长，Dell的发展前景并不乐观。
Dell也已经认识到这种前景，所以在努力发展服务器、笔记本电脑和存储设备市场，但从北美市场的销售统计数字看，除笔记本电脑紧跟PC，逐渐步入成熟期，即薄利多销期，使Dell模式如同PC一样开始步入阶段性的竞争优势期外，对于技术含量较高的服务器和存储设备市场，Dell模式并不成功。
因为服务器和存储产品的特性决定了其很难满足前面分析的Dell模式在市场中顺利实施的先决条件，Dell对此也找不到更好的解决办法，目前只能等待市场时机的成熟，但显然还比较遥远。
另外IT产品本身开放性的本质特征和网络的迅速发展，IT产品的相互关联性之强是其他行业的产品很难相比的。即使PC本身已是由12个标准零部件和一个操作系统组成的关联性系统，更何况还有打印机、扫描仪、掌上电脑、MP3、数码相机、音箱、外置存储设备等等层出不穷的关联性外设产品及其相关的应用软件，如果要进行网络应用，还要连接各种各样的网络产品和数不胜数的应用软件产品，这些形成了今天IT行业的繁荣景象。
同时也意味着已经不可能有任何一家企业可以生产出所有这些IT设备和软件产品，满足客户在IT领域的所有需求。全行业的分工越来越细化和深入，分工合作是将来必然的发展趋势，这当中包括行使流通职能的各类IT企业。
Dell模式目前的对外宣传与分工合作的IT行业发展趋势总体上而言是格格不入的，在未来几年内，企业级市场和消费类市场的关联性销售机会大量出现，解决方案需求日趋明显的时候，Dell模式将很难像现在这样独力把握足够的市场机遇。而通过合作伙伴联盟的渠道模式，通过不同领域、不同类型的合作伙伴的加盟，市场机会会更大程度地被挖掘和把握，到那时，Dell模式的局限性会更大程度地显现。
（６）Dell模式的启示
在一次IDC高级渠道培训中，IDC高级培训师Chris先生在谈到Dell与Compaq的比较时，幽默地回答说：“我们都知道Compaq的合作伙伴联盟蕴含了无数的商业机会，Compaq的众多合作伙伴都有强大的商业价值，但当Dell大力宣传直销时，Compaq不是用更大的气力去宣传其合作伙伴联盟的价值，而只是说‘Dell能够直销，我们也能够直销。’这在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴联盟中的号召力。”
Dell模式的出现和成功从另一方面看，对多层渠道模式向合理化演进起到了非常大的促进作用。
两年前，在对Dell商业运作系统在商业信息传递和管理方面的优势进行仔细研究后，北美市场掀起了一场如何优化供应链的大规模讨论，得出的结论是：
即使运用多个中间环节进行销售，如果能将各环节的信息管理系统有效连接，使商业信息在合作伙伴联盟中实现快速准确的信息共享，就可以在保持成本控制优势和商业机会把握优势的同时，使运作效率相对接近于Dell模式，取两者之长于一身，就会使供应链的优化提升到新的阶段。有人把这种理论称之为“雪亮通道”理论，所形成的理想渠道就是所谓的“电子化渠道”[8]。
但由于供应链各环节的信息化建设在北美也是近几年才开始予以重视，在中国市场甚至还没有得到完整的认同，同时供应链不同阶段出现的商家本身实力参差不齐，所以打通供应链的信息通道谈何容易，这也是Dell模式坚决不考虑中间环节的理由。但可以肯定的是，电子化渠道一定是未来IT渠道的发展方向。
事实上Dell模式本身就是一个电子化渠道的表现形态，因为其与上游芯片和PC零部件生产厂商以及下游客户的商业信息交流全部都是通过电子化的方式进行。
Dell与全球最大的IT分销商Ingram Micro有着非常庞大的商业交易往来，这些商业交易活动全部通过电子化手段完成，因为Ingram Micro的信息管理系统同样非常优秀[9]。
所以可以设想，当IT供应链整体的信息化水平提升的时候，Dell模式也可以与逐渐走向电子化的多层渠道模式相融合，剩下的只是市场时机问题和Dell自身愿不愿意的问题。
（７）Dell模式在中国
Dell1994年就已经开始在中国销售产品，但当时Dell本身的不完全直销模式实施的市场条件还没有成熟，而且中国客户对Dell还非常陌生，所以Dell进入中国市场同样是通过代理分销的途径。
最早的Dell中国市场代理分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等公司的先后加入，当时有一种说法：“Dell中国销售第一的宝座是各家每年轮流坐庄”，今天看来，很可能是Dell不希望分销商发展壮大到难以控制的一种手段。因为从当时Dell与各分销商在商业环节上的运作过程看，Dell当时在马来西亚的客户服务中心的各项流程都是为Dell直接与用户接触而设计的，因此在与分销商进行商业来往的过程中有各种各样的冲突和不适应出现。
比如维修环节，一年只有1-2次，Dell派1-2名技术工程师到各分销商库房进行检修，每间库房只停留半天时间，而且常常只携带最普通的维修工具甚至没有任何备件，Dell更喜欢用更换取代维修，这样做成本高昂自不用说，但省事。但实际销售过程中，很多情况是无法用更换来解决的，所以各分销商库房中每年都会积存相当数量的坏件，成为巨大的资金和成本包袱。
1998年年初，Dell在厦门建设工厂的立项被厦门市政府所批准，同年9月，Dell在中国宣布直销，并取消了所有分销代理协议，5家分销商中只有北科联签下了Dell的服务外包商协议，其他4家则被迫转行。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 4/10/10
