以上我们了解了沟通的基本定义和沟通过程的组成要素，也列举了在日常工作过程中经常会犯的一些错误的沟通方式，那么我们如何通过正确的方式、方法来改正这些错误，从而提高沟通质量呢？从柳青和蓝天所著的《有效沟通技巧》一书中，我们了解到沟通的过程是一个完整的双向沟通：把想表达的信息、思想和情感，通过语言或肢体语言发送给接收者。当接收者接收到信息、思想和情感以后，会提出一些问题，给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通过程（注3）。
首先在发送信息的过程中一定要注意一些方式和方法才能达到最好的效果：
1. 选择正确的发送方式（How）：发送方式要根据沟通内容偏重度来选择。
2. 何时发送信息（When）：选择恰当的沟通时间，充分考虑对方的情绪。
3. 确定信息内容（What）：充分利用语言和肢体语言两种方式来明确信息的内容。
4. 谁该接收信息（Who）：需要考虑谁是信息的接收者，充分考虑接收者的情况。
5. 何时发送信息（When）：根据内容和接收者的具体情况，考虑在怎样的环境和场合下发送。
其次，在发送完信息后，对方就要去接收信息，即聆听。聆听将直接决定沟通质量的高低。在聆听过程中，我们必须要努力做到以下几个步骤：
1. 准备聆听：给讲话者一个信号，表示你做好准备了，给讲话者以充分的注意。
2. 采取积极行动：以积极的姿态表示你愿意去听、努力在听，比如频繁点头、坐姿前倾等。
3. 准备理解对方的全部信息：对于没有听清楚、没有理解的问题，应该及时指出，请求重复。
最后是在沟通过程中提供反馈，对对方的信息提出你的建议，目的是为了帮助对方把工作做得更好（注4）。
发送-接收-反馈信息，贯穿沟通的始终，构成了有效沟通的三个步骤。那么根据以上的这些要点，如何应用到日常的工作中去呢？让我们先从主管和部属之间的沟通方式说起。
(一) 提高主管和部属之间的沟通质量
作为一名部门主管，除了要为部门的经营策略、业务数量、客户关系等问题殚精竭虑，还需要处理好与部属的关系，建立一个关系融洽、积极进取的团队。为了促进部门内的良好沟通，主管有责任要建立一个合适的组织结构和良好的沟通体系，保证部门内部的团结协作。有人认为，领导是一门促使部属充满信心、满怀激情地完成任务的艺术，是不凭借特权、组织权力或外在形式而说服、指挥他人的技巧。
1. 了解部属的基本情况是良好沟通的开始
作为一名管理者，了解部属的基本情况是良好工作的开端，只有这样才能因人而异，量才而用，同时让下属有受“重视”的感觉，以提高其工作积极性，增强工作责任心。
李总是一家广告公司总经理，公司每来一位新员工，他都要通过人事部了解员工的基本情况。小王刚进公司时，在欢迎新员工的仪式上，李总向大家说：“今天是我们的新同事小王的生日。请小王站起来，接受我们的生日祝贺。”小王被员工们簇拥着走到前台，他站在李总面前，深深地鞠了一个躬，感动得不知道说什么才好。他没有想到，自己这样一个新员工的生日会被老板记住，而且还为他订做了生日蛋糕作为祝贺的礼物。
在以后的工作中，小王发现总经理总能很快记住新近员工的名字，在一些场合下自然地就叫了出来，这让大家感觉特别亲切。而且，李总还能把许多人的老家在哪儿、业余爱好等说得清清楚楚，让人听了多少有些感动。在这种情况下，员工们工作起来都觉得浑身是劲，精神上很受鼓舞。
2. 给部属下达命令的沟通方式
主管的工作起到承上启下的作用，接受上级领导的指令，再形成命令布置工作。命令的目的就是要让部属按照管理者的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部属有被压抑的感觉。但要确保部属能朝确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的。那么如何让部属按照主管的意图完成指定的行为或工作呢？
我们认为正确地传达命令是前提条件，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部属无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。让部属正确了解主管的意图，容易接受并愿意去执行，必须注意下列一些沟通技巧：
(1) 态度和善，用词礼貌：作为一名主管，在与部属沟通的时候可能会忘记使用一些礼貌用语，把部属呼来唤去，缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，不妨使用一些礼貌用语，例如“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件复印一下”。一位受人尊敬的主管，首先应该是一位懂得尊重别人的主管。
(2) 让部属明白这件工作的重要性：下达命令以后，告诉部属这件工作的重要性，以激发部属的成就感。让他觉得“领导很信任我，把这样重要的工作交给了我，我一定要努力工作才不负众望。”
(3) 给部属更大的自主权：一旦决定让部属负责某一项工作，就应该尽可能的给他更大的自主权，让他可以根据工作的性质和要求，更好的发挥个人创造力，同时还应该让部属取得必要的信息。
徐晖在软件公司任销售总监，他带领的团队工作一直很拼命，他本人也是亲力亲为，但是他带领的团队业绩连续两个季度都未能达到销售目标，为此他深感苦恼。他的工作模式是将任务、目标分解到每个人，根据他们每周、每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是“盯”人战术。徐晖属下有3位行业销售经理，但他却没于让他们承担带动下属的任务，因为他认为他们不够得力。而且由于项目太多，徐晖也很少组织团队中的员工之间相互交流，分享他多年积累下来的销售经验。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 3/7/7
