年仅35岁的李石则采用了与徐晖不同的方式管理下属，他负责一家5个省区的市场销售工作。他所带领的近400人的营销队伍连创佳绩，他属下有3位地区经理和4位职能部门总监，他的感受是：“人是不能管的，只有选好人、带好他们、信任他们、让他们全力发挥，工作才能做好”。
可以看出，适当授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种能够可以令部属“边做边学”的在职训练。通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可以因此而提高。
(4) 共同探讨状况，提出对策：即使命令已经下达，部属也已经明白了他的工作重点所在，已经相应的进行了授权，但切不可就此不再过问事情的进展，尤其当部属遇到问题和困难，希望主管协助解决时，应该一起共同分析问题，探讨状况，尽快提出一个解决方案。
上述这些传达命令的沟通技巧能提升部属接受命令、执行命令的意愿，管理者的意图才能被部属积极的执行，整个部门才会被部属感觉到是一个开放、自由和受尊重的工作环境。
3. 听取部属汇报和与部属商讨问题的沟通方式
指令下达之后至完成任务的过程中，对于整个工作过程，既要充分授权，又必须有适当的监控。在工作过程中，主管和部属之间必然会有多次听取汇报和商讨问题的过程，那么如何在这些沟通中达到良好的效果，促进工作顺利的进行呢？需要采取以下沟通方式：
(1) 通过多种方式关注部属工作过程：不一定要通过面对面的方式，电话、电子邮件、通过第三方都是可以采用的方式，在整个工作过程的关键节点上进行重点关注，这样才能让部属觉得主管非常重视、又能积极地做好每项工作。
(2) 约定面对面沟通的时间：提前约定沟通时间是主管以一种平等、尊重的心态去面对部属，部属也有自己的工作时间，不能在他忙碌的时候强制性地要求他来汇报或者商讨，这样会引起部属的反感，影响沟通效果，同时也应该让部属有充分准备的时间。
(3) 事先准备：从沟通的理论中我们了解到，沟通要有明确目标，所以为了提高沟通的效率，主管和部属在汇报或者商讨问题之前，双方都必须十分明确沟通的目的是什么，互相制定沟通的计划，预测可能遇到的异议和争执，以及确定是否要设立一个更合理的目标使双方都能够接受。
(4) 倾听和有效回应：主管要设身处地的去听，用心和脑去听，为的是理解对方的意思。并且一定要有一些回应的动作。比如说：“好！我也是这么认为的。”、“对不起，我没听明白，能再重复一遍吗？”在听的过程中适当地点头或者伴随其他一些表示理解或鼓励部属的肢体语言，是一种积极的聆听和表达感受，也会给部属以非常好的鼓励。
(5) 让部属来下结论：管理者做出的决定，必须充分依靠部属提供的信息和建议，而不是在不熟悉情况的前提下妄下结论。部属对这项工作的难易程度、工作进度最有发言权，因此在工作汇报和商讨问题的过程中，主管应该引导部属对已完成的工作和未完成的工作做相应的结论。
(6) 恰当地给与部属评价：在工作过程中，主管对部属的优缺点、成绩，要给与恰当的评价。这既是对下属的一种尊重，也能有效地调动部属发扬长处、抑制不足、努力工作的积极性。
给与部属评价，首先态度要真诚。古人说：“精诚所至，金石为开。”在赞美部属时，主管必须真心实意，确认所要赞美的人的确有此优点，要有充分的理由去赞美他。而批评的时候，以真诚的赞美做开头，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。
其次评价的内容要具体、尊重客观事实。赞扬要依据具体的事实评价，除了广泛的用语 “你表现得很好！”“你不错！”以外，最好加上具体事实。例如：“你的调查报告中关于……的建议，是一个能针对目前问题的好解决方法，谢谢你提出这么有用的办法。” 批评他人通常是比较严肃的事情，一定要客观具体、就事论事，不要把对部属错误行为的批评扩大到对部属本人的批评上，更不可以否定部属的人品人格，那样就会造成不可调和的矛盾。
最后要注意评价的场合。赞扬是要被扩大范围的，而批评在可能的情况下是缩小范围的。在众人面前赞美部属，而指责时最好选在单独的场合。独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 4/7/7
