“战略的实施是指贯彻执行已选定战略方案的一系列活动，它是把企业战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实践过程。”（注25）它主要包括：
1、企业要建立专业化的管理体系，健全现代化的运行机制，完善社会化的服务体系，创建人性化的发展环境。
2、企业要进行战略目标的分解，明确长远目标，确定时间安排，分步实施。
3、战略实施的领导和组织保障：企业应建立健全领导体系，形成有力的工作格局；成立领导协调机构；规范职责和流程；组建或外购咨询机构；展示企业个性、特色和多样化的管理技术，使企业在低利润的条件下也能赚到钱。
4、具体的战略对策选择：中国企业实施跨国公司战略进入国际市场有多种选择，可通过跨国合并、收购、合资、创建、股权置換、境外上市、设立研发中心、创办工业园区等形式向全球投资。
现阶段我国企业跨国公司战略的重点应包括成熟产业的生产外移、升级产业的追踪、资源利用型产业的开发和科技开发\工程承包与劳务费合作等。 跨国公司在境外不仅一、二个国家，而是在多个国家开展经营活动，跨国公司的母体公司从国际范围出发进行统筹安排，企业的生产、研究与开发、销售、原材料供应，都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行。
大家知道，美国品牌战略和商业模式影响全球，美国发明了一些最具创意的产品，如可口可乐、麦当劳连锁快餐店的“巨无霸”汉堡包和苹果电脑公司的iPod音乐播放器，控制着品牌和有利可图的商业模式，并把它们输出到全球各地并获得巨大成功。如何在日益挑剔和精明的消费者中建立产品忠诚度？全球及本土公司如何才能够适应消费者不断变化的口味及多种需求？那就是创造一个强势品牌。品牌是应对微利时代的最好武器。它提供的其实是一种价值承诺，在当今这个产品越来越同质化的消费时代，品牌带给人们更多的是选购过程中的便利，既是消费权益的保证，也是生活品格的显示。我国企业要意识到品牌市场发展过程中蕴涵的巨大商机，对企业的发展产生的巨大推动作用，及对中国商品市场的发展成熟起到的巨大催化作用。
如果我国企业采用合资公司或是战略联盟方式，不仅可以使本企业向一个新的市场提供原有产品，还可成功利用海外合作伙伴的广泛渠道，实现优势互补。“跨国合资企业往往为企业在外国市场中进行竞争提供了最佳机会。”（注26）“许多跨国机构如世界银行集团和IMF把跨国合资企业看做是在发展世界经济中实施全球战略的载体。”（注27） “合资企业作为一国获取技术、走向国际市场的途径在亚太地区尤其是中国更是被广泛地采用。”（注28）若创办工业园区则“有利于形成集聚型园区经济，延长产业链，发展上下游产业和相关产业；有利于跨国企业之间开展分工协作，相互配套，降低生产制造成本，提高经济效益”。（注29）若以股权收购方式进入，既可以避免重新开张的巨大投入，也可以规免直接参与基础设施的建设。
若跨国公司以投资方式拓展国际业务，经常采取在目标市场创建企业的方式。从形式上看，创建可以是独资的，也可以是合资的。对于跨国公司来说，在东道国设立独资企业：①有助于其垄断自己的技术优势；②有助于跨国公司在其内部实现价格转移；③有助于公司总部进行决策和管理；④可以使企业实现国际生产与销售一体化。通常而言，生产规模小、技术水平不高、在国际市场竞争中无垄断优势的小型跨国公司偏向于以建立合资企业的形式从事国际直接投资活动，其目的在于占领东道国市场，并获得东道国政府的支持。它们都可以以在东道国投资兴建独资项目或是收购东道国当地的企业。跨国公司实行全球战略，其重点是强调各国的差异性和各国当地的适应能力。我国企业在国外创建企业首先要看本 企业是不是具备成本、运作或采购等任何一方面的优势，如果不具备管理销售渠道、品牌和人员的能力，利润空间只能是理论性的；其次要看进入当地市场是否会破坏当地的行业结构，是否有足够的能力为自已创造足够的利润空间。若企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，可采用差异化战略。通过挖掘其他产品的不足，填补缺陷，提升其使用价值，从而生产出更适合市场需求的产品；或是开发空白市场，挖掘别人忽略的市场空间，生产某种独特的有价值的产品，将自己与其竞争对手区别开来，使企业获得溢价。
对于中国企业而言，通过收购进军海外市场是一种很好的方式，它能给所有的中国人带来信心和自豪感，获得对方拥有的品牌资源、市场渠道与知识产权。如：中国电脑业国内排名第一的联想5月3日下午宣布，正式完成对IBM全球个人电脑业务的收购，新公司在纽约总部正式挂牌，从而成为全球仅次于戴尔、惠普的第三大电脑生产企业，这是我国电脑厂商首次跻身前三强。原联想集团拥有43.2%的股份，IBM则拥有13.4%。这不仅仅意味着中国产品将进入国际市场，同时还表明中国企业正努力在企业运营上达到国际水平。联想在产品方面，拥有了IBM领先的Think系列品牌及相关技术；在布局方面，将整合IBM在全球的PC营销网络；在联想集团股权结构上，形成了联想控股、IBM和三大机构共同主导的股权格局，并且后两者的股份之和已经接近25％；在公司治理结构上，IBM和三大机构将占去新联想12个席位中的近半数位子，并且由来自IBM的沃德担任新联想的CEO；在直接融资渠道上，联想集团除了继续发挥香港上市的条件之外，新联想还将谋求在纽约上市，随着整合的深入，新联想登陆全球其他资本市场的可能性也很大。从这个图景中，我们可以清楚地看到一家国际化的中国公司的形象，而不再只是看到一家中国公司的单向度的“国际化”。联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。（注30）
第一位进入哈佛大学讲坛的中国企业家――海尔前总裁凌敏。他最先规划了海尔在美国投资建厂的蓝图。海尔与德国迈兹、日本东芝、荷兰飞利浦等国际大公司组成技术联盟，聘请国内外多位专家作为技术顾问。同时，海尔彩电通过整合全球资源，严格按照国际标准进行开发生产。最早通过了ISO管理体系认证并采用6西格玛管理，将国际先进的生产管理经验引入中国。与此同时，海尔搭建的全球化设计、全球化采购、全球化生产、全球化服务的经营平台也为海尔彩电的质量保证提供了强大的支持力量，使得海尔彩电的质量优势得天独厚。这些使得海尔在中国首个“电子企业质量百强排行榜”中一举荣登榜首。
去年11月，罗孚抢先宣布，上汽集团已同意向这家英国公司投资逾10亿英镑，收购其70%的股权。上汽此举如获成功，“战略意义非常重大：一是为了得到技术、获得研发技能，二是利用其品牌打入国际市场，三是利用M G罗孚的营销网络开辟新市场”，（注31）将自己的产品销到欧洲。其中，获取技术与研发能力是中国制造业进行海外并购的主要动力之一。跨国并购不应当只作为解决危机的手段，更应当成为长期推动企业改革重组的工具。目前我国经济健康发展，但仍存在诸多隐患。国有企业面临改革与重组的艰巨任务。“我们应抓住经济快速发展的大好时机，一方面加快国有企业的改革步伐；另一方面积极吸引国际投资，推进跨国并购。要以我为主，主动寻求真正有实力的战略投资者的进入，以此来实现资源的优化配置，提升企业的管理和技术水平，增强企业的活力和竞争力。”（注32）今年４月，中国钢铁业的旗舰宝钢集团，与世界最大的铁矿石生产商巴西的ＣＶＲＤ公司签署协议，决定在巴西建立大型钢铁联合企业开展可行性研究，总投资达１５亿美元。这和先前我国单纯扩大进出口和到境外设立小规模生产企业不同，标志着中国公司也开始开采境外资源，并购海外知名企业了。
并购是国内企业走向国际化的捷径，但也存在风险。赛迪顾问股份有限公司副总裁王鹏认为，企业并购成功的三个关键因素是：产业的选择、资本的融合和并购后的整合。他认为：“目前看来，并购后的整合最关键。因为现在产业正处于整合阶段，资金的筹措也不困难，难就难在如何将两个企业的管理和文化进行融合。许多企业并购后并没有达到1+1＞2的效果，原因就在这里。” （注33）他对国内企业怎样参与并购，提出了四点建议：首先要明确产业整合的目标；其次要熟悉并掌握整合并购的规则；三是要重视专业机构在整合并购中的作用；四是要重视风险管控及并购后的实质性整合。（注34）当然，中国企业跨国并购还存在着其他风险，如在很多国家，工会的政治影响都非常强大。所以我国企业在跨国并购中要注重详细设计交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计。
5、服务贸易的运作模式：跨境提供和商业存在，是最主要的服务业企业跨国投资模式。如我国企业到东道国投资开业，可设立合资、合作，或独资企业。服务业企业采用标准化手段，按同一标准提供服务产品，按同一标准进行质量控制，出现偏离标准的行为可以及时纠正，可以将统一的服务产品计划编制方法和考核体系用于各个子公司，同时也便于公司总部统一领导、协调。另外，它对工人技术的需求会降低，减少相应的技术培训费用。 首页 上一页 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 5/7/7
