根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件，因此，激励的中心在于对员工内在要求的把握与满足。亚伯拉罕●马斯洛认为存在一般需求——因缺乏而产生的需求：生理、安全、爱和尊敬——想让一个人无私，首先必须满足需求，试图满足这些需求是健康的。（注4）
1、激励机制。从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即一方面依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工激励，这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面，现代企业的员工来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分。这一点则主要体现了赫兹伯格的双因素理论，以及对当代企业和知识型员工的激励因素的研究成果。具体而言，企业的激励机制主要依靠以下几个人力资源管理模块来完成。（1）薪酬体系。薪酬是现代企业人力资源管理的核心职能模块，更是员工激励的主要手段和方法之一。而要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理的拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。具体而言必须在薪酬体系设计中采取以下一些具体措施。①实现职位分析、职位评价、职务工资设计的一体化。②实现能力分析——能力定价——能力工资设计的一体化。③实现薪酬与绩效考核的有机衔接。④实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。⑤将员工的长期激励和短期激励进行有机结合。通过上述几项薪酬设计原则在操作上的落实，薪酬体系就能够有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。因此，可以说薪酬体系是企业激励机制的核心。（2）职业生涯管理与升迁异动制度。企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度。即员工要获得薪酬待遇、地位和尊重等各项架报的提升，必须依靠职务等级的晋升来完成，即使每一闰员工具有很强的能力，但如果不能获得职务等级的晋升，其发展的空间就会受到严重束缚。因此，现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职和等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。（3）分权与授权机制。在知识经济时代的知识型工作者，不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求，而且将组织所赋予的工作自主性和工作权限也视为重要的工作要素。因此，企业建立科学有序的分权和授权机制，不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的重要手段。所谓分权与授权，是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。通过分权体系的建设，使得每位员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，这也是现代企业激励机制的重要组成部分。 2、约束机制。所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上进行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）、以KPI指标为核心的绩效管理体系。KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效的传递到组织中的每一们员工，使高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传播。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。任职资格是根据企业的战略要求和不同类别职位的工作内容和流程角色，针对某一类职位建立起来的员工的行为标准和能力标准。具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技术和素质等。任职资格的关键在于行为标准和要求。而这种行为标准和要求又来自对于流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析。只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。 3、竞争淘汰机制。企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）、竞聘上岗制度。 公司在不同的发展阶段，面临着不同的任务和挑占，为迎接这些挑战，所以，无论是对员工个工，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度。所谓竞争上岗，是指全体人员，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。竞聘上岗既是一种人才测评方法，也是一种员工任用方式，但它又与一般的员工任用方式存在着不同，其重点在于“竞”，应聘者依据同样的规则，在短短时间内，高强度地展示自己的综合素质和领导能力，是用“赛马”的方式选才。一个公平有效的竞争上岗制度必须坚持以下原则：①以内为主，内外结合。②委托与竞聘相结合，对一部分岗位采用竞聘制，另一部分岗位采用委任制，两者相辅相成，有机结合。③以能力为主，适当考虑经验。④鼓励员工能上能下。⑤员工队伍年轻化、知识化、专业化趋势。⑥客观测验与主观判决相结合。⑦逐级授权、保证指挥的统一性。（2）、末位淘汰制度。末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。因此，国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为，企业为满意竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为，其目的的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 由于市场机制的本质在于竞争，企业之间的竞争实质上是企业创造价值的竞争而作为企业价值创造主体的员工，也必须展开竞争。企业最终只能保有那些能为顾客创造价值的员工，淘汰那些不能创造价值的员工，只有这样企业才能具备竞争力，这是市场竞争规范落实到人力资源管理制度的必然结果。 四、结论 综合以上所述，要使绩效管理确实富有成效，为旅客提供更加优质高效的服务，道路旅客运输企业必须树立以市场为中心，制定长远发展规划，认真分析企业优劣势，实行资源重新组合，加强以绩效管理为中心的人力资本管理的概念，才能重新走出逆境，占领市场。 引文注释：
（注1）刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2000年第2版，第6页。 （注2）章哲：《高绩效的中层管理》，中国环境科学出版社，2002年1月第1版，第186页。 （注3）彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年第1 版，第332页。 （注4）斯图尔特•克雷纳：《管理百年》，海南出版社，2003年第1版，第110页
参考文献： 1、刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2000年第2版。
2、章哲：《高绩效的中层管理》，中国环境科学出版社，2002年1月第1版。
3、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年第1 版。
4、斯图尔特•克雷纳：《管理百年》，海南出版社，2003年第1版。
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