（3）为了鼓励员工学习外语（日语和英语），设立了外语奖励金。根据员工的外语水平和实际应用程度以及每年的外语水平测试结果，奖励金额为20元～1600元/月不等。这在一定程度上吸引了外语技能人才。
（4）公司设立改善提案奖，对于在企业生产技术、现场管理等方面提出改进意见的员工给予一定的奖励。
（三）该薪酬制度优缺点分析以及当前所面临的主要问题
从上述方案介绍中，可以看出该企业的薪酬制度有许多优点。
1.首先，该薪酬制度在当初设计时，整体上是符合其战略需要的。在10年前合资企业，尤其是在当地中日合资企业尚是一种新鲜事物、人们对其不是很了解的情况下，要想吸引有经验的人员加入到这个团队，同类企业1.3倍的薪酬定位，可以很好的满足其战略需求。
2.该体系引进了比较典型的日本企业工资管理制度的思想，具有浓厚的日本色彩，整体上体现了一个＂稳＂字。对于工人占总体人数近70%的制造型企业来说，这种体系能让员工看到未来稳步上升的收入趋势路线，有利于稳定一线工人队伍，为公司的持续发展服务。对于这种思想，我将以路线图进行分析。升级路线图如下：
从上面的升级路线图我们可以看出，基本上每一位员工每年均能自动稳步上升一个号的。这与那些收入与产量挂钩的企业相比，员工收入的稳定性、生活的稳定性得到了保障，不至于出现大起大落的变化。而且，优秀工人会比一般工人提前近十年到达最高值。这种设计思路有利于合理促进内部竞争。从现实情况来看,车间工人十年来基本上没有主动离职事例的出现。
３．该薪酬制度具有相对的内部公平性。不同学历的新毕业生，分别以不同级（号）为起点，同时给与学历修正补助，在一定程度上体现了对投入教育成本的对应。具体职能级（号）确定见下表。
学 历 职能级号
本 科 4级1号
专科（三年制） 5级4号
专科（二年制） 5级3号
中专（正规学校）、高级技校 5级2号
技校、高中、职业高中、职业中专 5级1号
从上表可以看出，它对职能级（号）的确定划分是比较客观的。本科毕业生高于专科生２个号，其他学历之间相差一个号。尽可能的使具有相同条件的人处于同一起跑线上；同时不同学历之间适当的拉开起点差距，既鼓励了先天条件比较优越的高学历员工的积极性，又给先天条件稍差的员工一种追赶的动力，使其不至于因差距过大而灰心丧气、丧失追赶的希望。
４．该薪酬制度的激励特征—对优秀员工以及特殊技能人才的激励作用。如果员工的业绩优秀，在调整工资时给它一个加速度。从一般职升级路线图中，我们能看到当员工评价高，走S路线时，在其职业生涯中将有3次跳级的机会。这有利于鼓励新人以更快的速度发展。另外，对于合资企业来说，外语人才对实现中日双方顺利沟通是不可缺少的。为了弥补该企业的地理位置对外语人才没有吸引力的缺陷，最高达到1600元/月的外语补助奖励金（约相当于一般工人一个月的工资收入），对于吸引外地外语人才和鼓励内部职工学习外语发挥很大的作用。
但是，该体系也存在一些缺点。尤其是经历了近十年的运行，它的缺点也越来越明显。
1．作为一个健康有效的薪酬体系，首先应是符合企业战略需要的前提下，兼具内外公平。但是，该企业的薪酬体系在当初设计时，过于强调“稳”和公平，而忽视了应保持合理的工资差别才能真正实现内部公平。
①把一般职中所有岗位员工均放在同一个体系内，不管是在现场从事一线的操作人员还是办公室人并在同一个工资体系内，不能充分反映工作的特性，导致内部抱怨不公平的产生。例如，技校毕业8年的焊接工人和大学毕业4年的办公室人员，年龄相当，基本上都是各自工作岗位的骨干，但工资却存在差额悬殊。由于在同一个体系内，这种差额导致双方均认为不公平。大学生认为这种差距太小；而技术工人认为自己付出得劳动强度大，收入少。这给员工的工作积极性带来相当程度的影响。
②对于从事采购、技术、财务等需要专门技术知识的岗位，尤其是在全国范围内流动率较高岗位的员工，没有从薪酬体系上拉开更大的合理差距，造成技术人材不断流失。也就是说，在正中体系下，关键岗位核心员工的收入，未能达到市场行情所在的水平，为了保持内部差距的公平性而未能兼顾外部公平。尤其是，从历年的薪酬调查数据来看，整体上该企业一线工人平均工资水平在同行竞争对手中基本持平，但办公室人员基本上落后1～2年。也就是说，现行薪酬水平相当于竞争对手2年前的水平。这非常不利于保持这部分员工的工作积极性。
2．奖金计划欠明了，不便于计算，不利于直接有效的发挥激励作用。对于一个制造型企业内的工人来说，一天生产了多少产品，马上可以算出会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快速度，提高效率，以便拿到更多的奖金。但是，该企业的奖金是每半年才考核发放，而且每次具体能发放多少，需要劳资双方艰难的交涉。员工最终拿到奖金的多少很大程度上受上司评价结果和公司效益和劳资双方谈判结果的影响，而并非自己马上就能计算出来的。所以，它的激励作用所发挥的效率大大降低。
3．成本支出与效率匹配性差。该体系总体上说来，员工年收入约为17个月工资水平，另外有学历修正、外语奖励金、年度旅游费用、节日补助等，总体成本支出不低，但其效率却大打折扣。究其原因，有以下两个方面。第一，奖金为半年后的未知数，其激励作用很难立竿见影；第二，薪酬沟通工作欠佳。员工在和外界比较时，往往仅对月工资比较，而将半年后的奖金忽略，以及工资差额合理性问题等等，需要劳资双方进行多次反复沟通才能被大家认同和接受，从而保持工作积极性。
4．在福利方面，该体系仅实施国家强制性要求的项目，没有实施任何区别于一般企业的福利措施，使得该企业在与其他企业，尤其是比较灵活的美资企业相比时，没有明显的竞争力。同时，对于原来有过国营、集体企业工作经验等员工来说，已经习惯了原来的各种实物发放等物质收入，现在只能享受国家强制性项目，感觉上与资方之间就是简单的被雇佣关系，没有人情味。影响员工对公司的归属感和信任程度。
该企业目前存在的问题,尤其是需要通过调整薪酬管理制度才能得到改善的问题,概括起来有以下几点。
1．年龄层次过于集中，平均年龄在30岁左右。年轻员工较多，现有体系下提拔人数是有限的。对于一部分优秀员工，现有体系不能给予相应的对应，加大了人员流动的不稳定因素。
2．该企业整个薪酬体系没有对研究生以上高学历层次的人员予以考虑。从长远发展的角度来看，尤其是今后竞争的加剧，需要高学历层次的人员。另外，最为一个体系来说，不考虑高学历层次人员，对在岗员工来说，体系本身的吸引力降低。
3．没有与其他公司相比独特的薪酬福政策。在地理位置没有优势的情况下，如果不实施差异化的相关政策，是很难留住优秀人才的。
五、对该企业薪酬制度改革的建议
企业的薪酬制度，与每个员工的切身利益密切相关。一旦制定就会在相当长的一段时期内稳定地执行。但是，蓬勃发展的中国社会经济以及快速的人员流动，使得任何薪酬体系都不可能一劳永逸的解决问题。该企业薪酬制度在总体上保证了大多数员工有一个相对稳定收入水平，应该说，在建厂初期稳定和吸引人才方面，发挥了很大的作用。但是，随着经营环境的变化，仍旧固执的执行现行体系，势必会影响企业的长远发展。另外，从组织文化方面看来，尤其是日资企业，更加强调团队作用，很多工作需要团队成员通力合作，才能完成的。如果内外公平的问题不适当调整，势必影响整个企业的工作效率。因此，建议该企业在原有基于职位等组合式的薪酬支付基础上，结合当前的环境变化，从以下方面进行改进。
1．根据工作内容的特点，将办公室人员和车间现场直接生产的人员分成不同体系。同时，进行岗位评估，以尽可能的实现薪酬的内部公平。
2．对于能够全国性流动的通用技术人才，应根据国内整体行情，从工资体系上给予差异化对应。没有相对稳定的技术人员，随之而来的质量问题，将给企业发展给予致命的伤害。
3.不局限在狭义的工资方面，逐步建立多样化的企业福利制度，从另一个方面吸引和留住人才。如企业年金制度等，补充医疗保险等。
4．建立各领域专家路线待遇体系制度，充分发挥薪酬的激励作用。对于同样优秀的人员，不能提拔为管理职的，根据其技术水平给予相应的待遇以激发该群体的工作的积极性。甚至可以分别对车间技术工人、生产技术（管理）人员等分别设立公司内部资格制度，使具备相应能力的员工付出与获得的收入相匹配。
结束语：任何企业的薪酬制度都不能一成不变。随着时间的推移、外部环境的变化、企业的发展、企业所面临的内外部环境包括企业自身都有可能发生巨大的变化，原有薪酬制度在新的形势下变得有些不合时宜。因此，对现有薪酬制度进行诊断，进行相应的变革和调整是必不可少的。该企业应根据人员流动性增大、内外部公平失衡、薪酬成本效率问题等现状，对薪酬体系做出适当的调整，提高核心员工对企业的忠诚度，使企业能够持续快速向前发展。
参考文献：
注1. 文跃然: 《薪酬管理原理》 复旦大学出版社2004年8月第一版 ,第一章、第六章
注2. 姚裕群: 《人力资源开发与管理》中国人民大学出版社2003年3月第1版第二章第四节P42-44
注3. 文跃然译：《薪酬手册》 清华大学出版社，第四章
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