TCL的发展离不开政府的支持。早在八十年代中期，惠州市政府就把对企业的直接管理转为对企业提供服务和创造公平的市场环境上，即不参与企业的具体经营活动，而是为企业创造尽可能好的发展空间。同时，政府又给予扶持实业的政策，为企业发展创造了良好的外部环境，例如税后利润基本留在企业作扩大再生产用，大大加快了企业的资本积累；地方资源如工业用地、贷款规模、水电供应等方面的配置上予以支持等。对于购并同样得到了政府的大力支持。正因为市政府解决了购并过程中的许多实际问题，才使得购并得以顺利实施。
3．商业资本在购并中的成功运用
TCL购并活动非常重视品牌和销售网络等商业资本的综合运用。TCL集团购并陆氏，一举囊括了陆氏原有的海内外生产能力，使TCL的原有商业资本（品牌和销售网络）大显身手；购并美乐则是共享中原市场，使“得中原者，得天下”销售理念的实现成为可能。
4．注重紧密关联资本的有效购并
TCL集团的这两次购并都是对紧密关联资本的有机购并。对香港陆氏彩电业务的购并首先着眼于其生产能力，购并的实现使得TCL扩大了自己的生产基地，降低了经营成本，获取了规模效益。其次着眼于技术，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚。此举使TCL在技术上有了长足的进步。最后，着眼于陆氏的海外彩电业务，走向海外。“美乐”则是TCL北上中原的理想合作者。美乐电子集团生产的彩电主要适合于农村市场，该产品在中原、东北、华北的农村市场基础较好，工厂的技术力量和基本硬件有一定优势性，领导班子和职工素质较高。购并后，“美乐”原基地将成为TCL在中原的轴心，成为500公里半径范围、4亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时可以降低销售成本，按年售50万台算，可节省运费高达1500万元以上。
5．精心筹划，组织得当
一是基于企业自身需求和基于市场行为的购并，可以带来高效率。TCL在对彩电市场作了充分的市场分析和预测下，基于企业自身需求和市场行为变化，抓住市场机会，主动出击，目的明确，准备充分，是TCL购并成功原因之一。二是低成本扩张。例如在对陆氏的购并上，在陆氏集团的彩电项目中注入1.5亿港元的资金，占60％的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2．5亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。三是购并后工序处理得当。对陆氏购并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。
(三)对TCL购并模式的思考
虽然TCL购并模式取得了很大的成功，但市场环境是在不断地变化着，要使这种模式能长久地为企业发展服务，还有必要做好以下几点。
1．购并后仍需要政府支持和指导
这是因为,一是大手笔购并占用大量资金，对企业今后的经营将带来一定的困难。因此，国家应予某些优惠照顾。例如优先考虑安排上市，以扩大其资本金以降低企业负债率，从而巩固购并的成果。其他方面如定向募资、发行企业债、海外上市、海外募债和技改贷款等。二是在人才引进的配套政策上继续给予优惠政策。三是在进入国际市场上给予支持，在彩电行业目前激烈竞争状况下，加大出口力度实属重要。政府应协助企业积极争取进出口银行的出口信贷以加强出口。
2．加强和完善对企业家的激励和约束机制
一般来说，企业购并的主体是企业，更准确地说是企业家。若没有相应的激励机制，企业家就不会有冒险的动力；但若没有相应的约束机制，就会出现“内部人控制”现象。因此，必须强化和完善企业家的激励机制和约束机制。一方面，要建立健全以利益激励为核心的企业家激励机制。把企业家利益和一般职工的利益区别开来，适当拉开他们之间的收入差距，逐步提高企业家的收入。同时，还应改变企业家收入形成的方式。就TCL集团具体而言，可以考虑试行创业股，对开拓事业者的劳动和风险予以直接的承认，设立经营股以鼓励和补偿经营者的风险和劳动，凡属开拓性岗位或单位，也设立创业股和经营股，这样，才能长期稳定企业家队伍。另一方面，以监督机制为核心建立健全企业家的约束机制，并以制度的形式予以确定。
3．需要继续提高技术竞争力
企业购并的成功与否，不决定于一时的技术水平。但从长远角度看，技术的竞争在市场竞争中具决定性的意义。应加强科技人才的培训和招聘；与科研院所建立协作关系；也可由行业共同出资兴建技术开发联合体；有条件的，可以利用外资的力量等。
4．切实完善企业运营机制
企业，特别是国有企业的发展，要靠“两个根本性转变”实现。尤其在企业购并顺利、机构规模不断扩大的情况下更应当如此。应积极争取纳入企业集团试点、财务公司试点、综合商社试点，切实从根本上营造理想的企业运营机制，理顺内部的集团管理、购销管理、储运管理、财务管理和外贸管理，从而为企业的长期、稳定和健康发展打下坚实基础。
5．对管理和人才尤应重视
购并的实现将引起企业管理体制的变化，原先的一个企业变成了一组企业或一个集团，管理机构的功能要重新设计，管理的风格、模式和制度均会变化。购并还会导致管理幅度加大，财务监督和业务监督的任务增加，新的机构之间的默契还有待时日。另外，购并后还存在企业管理岗位变化而人才相应不足的问题。国内许多企业在大肆购并后因人才缺乏而失控，进而导致失败，就是深刻的教训。所以，必须重视人才的引进、培训等工作。
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