很多制造业企业中，往往是只重视对产品生产过程的管理，而忽视对生产经营全过程的成本管理。随着市场经济的发展，现在的企业日趋激烈，只考察产品的制造成本会造成企业产品成本的严重扭曲，导致企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内容也不止物质产品成本，还应该扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、产权成本、环境成本等等。
（四）成本控制手段落后
现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账等方面的工作上，还没有真正体现出其在成本控制、成本分析、成本预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。
其次，在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天，当前很多制造业企业在内部成本管理上，仅依靠财务部门事后考核分析评价，而没有一个与现代企业制度相适应的成本组织体系，缺乏成本管理的相互制约、相互牵制的成本管理组织机构，也没有划小成本责任单位，没有指定的相应的成本监控人员在成本的实施及反馈上也相应滞后。成本管理人员配备不足，综合素质不高，缺乏先进的成本管理知识，专业化水平较低，都造成了成本管理的执行不利。
四、提高我国制造业企业成本管理应用策略与途径
（一）树立现代成本管理观念
市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念。
首先，更新观念,转变思想,彻底打破“轻效益重节省”的思维定势。现代企业成本管理的内容不仅仅是简单地降低成本，而应立足于企业整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本的最小化。要从整体、全局、长远来考虑企业的成本优势,克服片面节约、短期节约的意识,树立科学的、正确的成本观念。
其次，随着生产管理技术的发展,成本概念在纵向和横向上都有了新的拓展，相应地,为使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能再局限于传统的生产过程,而应将视野放宽放广, 由生产领域向整体价值链拓展，多角度、多方位确立企业的成本管理。随着技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升，其数额甚至远远超过生产成本。比如目前市场经济下，产品寿命周期短、更新换代快，这样企业用于新产品的研制和开发的费用肯定不断上升，特别是对于技术密集型企业而言，一般要有强劲的研究与开发费用投入，才可能有符合市场需求的科技创新，使企业在激烈的市场竞争中保持并开拓自己的“领地”。但研究与开发费用的发生不一定就有相应的产品产出，也就是说产品研究与开发费用支出是企业的一种风险投入。现行财务制度区分了研究阶段和开发阶段两个部分分别进行核算，研究阶段的有关支出以费用计入了当期损益，只有在很大程度上形成一项新产品或者新技术的基本条件已经具备，以及满足无形资产的相关确认条件，才将开发阶段的费用资本化，再而摊销到产品成本中，这种费用的使用与管理理应受到重视。而对于准备投入生产的新产品来说，研究开发阶段的产品设计方案很大程度上决定了生产领域产品生产成本的耗费水平，因此在新产品设计时，应注意技术与经济的结合，强调设计的产品功能以满足市场需求为度，尽量消除、避免过剩功能和过剩设计。
（二）加强预算的编制与执行
建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行，另一方而通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。
自上而下，主要依赖中上层管理人员的经验和直觉判断，这些经验和判断的依据大都来自于历史数据。由中上层对产品的总体费用进行估计，再将这些估计结果给予底层管理人员，在此基础上他们对其组成成本各个小块成本进行分解进行估计向下一级传递，直到最底层。这种预算方式，可能会出现上层对下层的估计不足以至于下层不能完成相应任务的情况。而下层人员不一定能够表达出自己的真正的观点，上层人员也不一定会去听取下层的意见，而无法得出真正合理的预算分配方案。自下而上，与自上而下相反，预算先从底层的资源，包括工人工作时间、原材料以及能源消耗等等进行预算，所有费用的汇总就形成了产品成本费用的直接估计，中高层人员再次基础上再加上适当的间接费用，如管理费用，不可预见费用等等以及产品要达到的利润目标就形成了产品的总预算。
（三）实行作业成本法
作业成本法(ABC)作为一种成本计算系统,是适应现代制造环境而产生的。其基本思想是:资源→作业→产品。与传统成本法（资源→产品）相比,其最显著的特点是改变了间接费用的分配基础(提出作业和成本动因的概念)。
一般来讲,具有下列特征的制造业企业采用ABC能够从中获得更多收益:(1)存在高额的间接（制造）费用；(2)现有成本管理模式所提供的成本信息的准确性受到了质疑;(3)产品生产的作业环节比较多;(4)产品种类繁多；(5)各次生产运行数量相差很大且生产准备成本比较昂贵;(6)会计电算化程度较高。
目前,我国的技术、经济发展水平及企业的生产自动化程度同发达国家相比虽然还存在一定的差距,并且,ABC法不可避免地要增大成本计算的工作量。但是随着经济的发展、企业为满足市场的需求，产品必将朝着多品种、小批量、个性化发展，直接材料和直接人工所占比重逐渐降低，而间接费用相应增加，ABC的重大意义就体现出来了。
在制造业企业中ABC的实施框架（1）识别成本实体；（2）分析作业，明确作业中心；（3）选择成本动因，计算分配率；（4）计算最终该成本实体的成本。
（四）采用有效的成本控制模式
有效的成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段；是降低成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径；同时，为保护企业财产物资安全，防止贪污盗窃等事件的发生提供了制度保证。
成本控制是在成本形成的过程中，对其事先进行规划、预算和制定目标成本；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新的成本目标的一系列活动。简而言之，是为实现成本管理目标而采取的行动或措施，包括成本预算、成本核算和成本分析。它的最终目的是力求以较小的耗费来取得最大的经济效益。可见，构建有效的成本控制模式对企业尤为必要。
标准成本管理应依据各生产流程的操作规范,利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数最化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面：
首先，标准成本的制定。制定标准成本时，应充分考虑列在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定的不能高不可攀，避免打消员工的积极性，但也不能门槛太低，失去成本管理的意义，应该是切实可行的，大部分人通过努力能够达到，同时企业要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。在制定时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。
