企业人力资源管理中存在的问题与对策研究(五)

更有效的做法是在提供课堂培训的同时，做好人才选拔机制，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

人才是各种各样的，是不容易测量的，各种选拔人才的方法又是各有优缺点。所以，只有通过各种方法的相互结合运用，才能为鸿兴控制设备公司选到合适的人才。

五、结论

民营企业要想有一定的立足之地，就必须重视人力资源的管理。不仅要注重人员的数量，更要提高人力资源的质量，尤其是经营管理人员和专业技术人员，使管理人员具有创造能力，应用科技的能力和制度的适应能力，使专业技术人员具有技术改造和新产品的开发能力。本文从人力资源管理的基本理论出发，结合鸿兴公司的实际情况，旨在通过分析企业人力资源管理存在的问题，给出相应的建议和对策，充分调动员的积极性性、开发员工的潜能，营造良好的企业文化，培养员工的爱岗敬业的精神，这样的企业才能在市场立于不败之地，并不断的向前发展。

 

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