浅谈人力资源开发与管理研究-----以华为技术有限公司为例(三)

内因：

1、 公司自身产业发展的需要。（这是组织结构变化的根本原

因。）

2、 规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生

产和销售脱节，经营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革

随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。

华为结构变化的实质

经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现

了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织。为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队(EMT),照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。

华为调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局，是管理机制的一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择的管理模式的对错，我们随着企业的成长壮大，原有的管理机制已经不能适应企业生产的需要，每一次美的出现产业危机都预示着新一轮的组织结构的变化，而在华为内部则是事业部制的发展成长，华为全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司变化使得美的一步步发展壮大，成为世界一流的企业。

2.2.3华为技术有限公司人力资源开发管理的现状

2.2.4华为技术有限公司人力资源开发管理存在的问题

（一）组织结构问题

  随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间、岗位间的责任和权限经常不明确；各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。这固然与公司的日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。但是，在另以方面也反映公司的工作效率的相对低下。

（二）人员构成问题

  华为的激烈的竞争机制，使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨2，3点是常有的事情，而早上9点又要接着开始上班。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。但是，华为的激励机制使得员工有较多的发展机会，一般来说，只要表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使得员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。正是因为华为是一家三高企业，与员工的高工资对应的是高强度的作业和高工作压力。早起的华为每一个人在办公室都有一床被褥，工作到凌晨在华为就是一件常事，所以睡在办公室就成了华为的一种企业文化。这在一方面也反应了其工作压力之大。同时，华为员工的感情问题通常得不到解决，有些员工被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。这些地区工作艰苦，同时又要忍受感情上的折磨。员工一年半载回不了家是常事。华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷的紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

（三）薪酬管理的问题

对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。因为员工的招募对公司而言也是一种投资，既然是投资，那么就应该为企业创造价值，为企业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险。这种风险具体表现为：资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。

    华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果。