浅谈人力资源开发与管理研究-----以华为技术有限公司为例(四)

    随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，究其原因华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。此外，华为的第三次股权激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。在工资制度上，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有负面作用。

3.华为公司人力资源管理问题的对策

面对诸多繁杂的问题，华为公司奋力变革，努力创新开发人力资源优势与员工培养。华为在推动自主创新的人力资源管理中，在人力资源开发和员工培养的实践以及取得的成效中，我们或许可以获得一些有益的参考思路。

（一）人性化管理

2009年6月18日，华为在发布的《2008华为社会责任报告》中宣布，华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职，其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。就在几乎所有人都将“狼性”作为企业文化的敌意关键词时，华为却逐渐在企业文化中加入更多“温情”。

“首席安全健康与安全官”这个新职位的出现，不由的让人眼前一亮。一个成立十几年的民营企业，在金融危机肆掠且没有任何好转迹象下，能够做到把员工健康与安全放在第一位，无疑具有积极意义，值得称颂。在设立首席员工健康与安全官的同时，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。

企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体，使其不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。作为一个有社会责任感的企业，华为文化将温情因素注入并强化，无疑是一种进步，是符合社会总体和谐价值需求的体现。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者月一直管理效果就越好。这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。

（二）树立标杆，形成机制，持续培训

为了增强技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为必须大批量培养技术商人而不是科学家。围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发展起来的，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格管理体系。

华为工程师任职资格管理体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体职类的理解非常透彻。确切地讲，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。首先，华为对每个职位需要的知识点进行了详细的提炼。这让每位员工上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。其次，华为针对不同职类的特点建立了对应的素质模型。从一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。

考虑到素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固定下来，并将其尊称为“圣经”。华为工程师的操作指导书巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。并且，华为工程师任职资格标准从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量——不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出工程师任职资格标准所起到的巨大作用。

（三）三位一体的激励机制