浅析人力资源培训(二)

浅析人力资源培训(二)

1、为什么要培训？人力资源的开发就是要在最大程度上挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。培训是人力资源开发的主要手段之一。但如果让陈景润卖车票， 李素丽解决哥德巴赫猜想就不是通过培训所能解决的，而是如何使用人才的问题；指鹿为马并不是因为无知，而是上层政策引导的问题；全明星队不一定是最佳组合，这是组织结构的问题。所以培训并不是解决人力资源问题的唯一手段。 

2、谁需要培训和需要什么培训组织？培训的主体，是组织的全体员工。由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，组织中的人才主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是工作层人才。他们需要不同层次的培训，培训的内容也大不相同。

3、培训的时间。正确的培训时间是与组织的战略方针紧密结合在一起的。对于基本的知识，技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训；而进一步的技能培训可能要求培训对象具备一定的工作经验。这样他们才能最大程度地理解和吸收培训的内容。对新任务要求掌握的技能培训则不能太早，也不能太晚。 

4、培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。 

5、培训的方式。从培训时间安排上，可分为脱产培训，半脱产培训，不脱产培训和业余时间的培训；从培训的组织形式上，可分为内部培训，公开课程，CBT学习，研讨会，远程教学等形式。

（三）、进行培训的需求分析

进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手：

1、组织分析。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要或者谁应该接受培训以及培训的内容。

4、培训需求的战略分析

按以往来看，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。

（四）、培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在明确了培训目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，则应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

培训目标的设置有赖于培训需求分析。在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析、个人分析和战略分析。通过分析，我们可以明确员工未来从事的某个岗位所需的职能与预期职务之间存在的差距，而消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照目标进行效果评估。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训资源来说，就确定了施教计划，得以积极为实现目的而教学；对于培训对象来说，明确学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。相反，如果目的不明确，则易造成培训资源、培训对象偏离培训目标的后果，造成人力、物力、财力和时间的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案的其它要素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案的其它部分，使整体设计科学的培训方案成为可能。

(五)、培训内容的选择

在明确了培训目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，则应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。此三个层次的培训内容，究竟如何选择，是根据不同培训对象的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由培训对象的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

（六）、培训对象的确定

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的受训者，即培训对象。

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。因新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，组织必须针对以上各方面进行岗前培训。由岗前培训内容决定了的培训对象只能是组织的新员工。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行在岗培训。 

虽然培训内容决定了大体上的培训对象，但并不等于说这些就是培训对象，还应从确定的这些大体上的培训对象的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其接受培训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。因此，应当从培训内容及培训对象两方面考虑，最终确定培训对象。

此外，对于组织内的老员工，可分为四类：第一类是老黄牛型的员工，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数员工都属于这一类。第二类是明星型员工。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型员工，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型员工，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。 

我们可根据每类员工的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的员工，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型员工，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型员工，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型员工业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。

（七）、培训方案的评估及完善

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，做出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而绝不能是各组成部分作分离处理的任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。从培训需求分析入手，到培训目标的确定，再到培训方法的选择，直至最终制定系统的培训方案，并不意味着培训方案的设计工作已经完成。因为任何一个好的培训方案必须是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程。只有不断评估、修改才能使培训方案甄于完善。

（八）、案例：麦当劳的员工培训

在国际餐饮连锁企业――麦当劳中，有超过半数及以上的餐厅经理、中高阶主管以及加盟经营者，绝大多数都是由麦当劳的计时员工开始做起的。

对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“If we’re going to go anywhere we’ve got to have some talent. And I’m going to put my money into talent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在员工的发展上做出很大的投资。另一句话是：“Cash they can get talent you have to develop.”钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。

在麦当劳，培训带来利益是显而易见的，这是因为： 

第一、有最好培训、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意层面达成企业目标。

第二，强调在正确的时间提供正确的培训。因为培训的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的培训也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者生产力的提高，也有很大的帮助。

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