作为培训的首要环节，准确的培训需求分析为培训过程的其他工作建立了明确的目标和准则，然而目前很多企业在培训前并没有进行详细的培训需求分析，没有将企业的发展目标与员工的职业生涯规划结合起来设计培训活动，也没有根据企业的实际情况来制定培训计划，而是凭经验或者机械地模仿他人，或者按照前一年的计划来制定，或者需求完全由员工提出，还有一些公司对培训需求的界定甚至只是老板的一句话。企业的培训工作具有较大的盲目性和随意性，因而培训内容缺乏针对性，培训手段单一等问题屡见不鲜，以致培训工作无实效，“吃力不讨好”。
培训体系不健全
企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里并成为一种提升自己喝企业竞争力的必备工具。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。其中在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业拥有自己的培训中心，在培训过程管理方面，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式，在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法，甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。
培训统一供给，没有考虑员工的个体差异需求。
不同的员工具有不同的培训需求，对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的，对中层管理人员而言，人文技能是最重要的，对基层管理人员而言，专业技能是最重要的。对于需求各异的受训者，培训方式也应多样化，具有针对性。然而很多企业在培训过程中并没有考虑到受训人员的个体差异性，而往往是统一供给。这无疑也对培训成果的转化造成了一定的影响。
监督手段不力和沟通渠道单一
对企业来说，培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，适时反馈学院的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始就很少有人过问，直到培训结束进行简单的考试测试了事。对学员来说，培训班缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好，获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题、没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。
培训评估机制不健全
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产出理想的培训效果，培训的效果难以评估。由于人们较为重视培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，时候不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要问题如下：
首先，培训效果的评估投入不够。多数企业已经认识到了有效的评估需求，但对培训评估的投入还不够，或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。
其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量的，具体的方法很多，如事前事后测试法，成本收益法、控制实验法等。但目前的企业培训评估中所应用的办法单一，绝大多数企业知识在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试固然是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适用考试的形式；另外，考试有局限性，考试的结果不能反映实际的情况，甚至有时考试只是流于形式，实际效果差。培训评估不全面。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员行为态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是停留在最初级的层次上。
再次，评估记录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的记录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能完成记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的、没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
企业环境因素
培训的环境因素对于企业培训成果转化的作用不容忽视。企业环境包括企业外部环境和企业内部环境，本文主要研究企业内部环境对培训成果转化的影响。具体而言，对培训成果转化影响较大的内部环境有以下几个方面：
高层领导对培训的认识不到位，重视不够。培训是员工管理的一项基础性工作，忽视了员工培训和再教育工作，对抓员工培训工作不够重视，工作力度不够大，不愿意在这上面话费成本。管理者对培训的重视不够，因而不清楚应如何为员工创设有利于培训成果转化的氛围。这在一定程度上挫伤了员工参加培训的积极性，进而影响了员工培训成果的转化。
企业未能为受训者营造有利于培训成果转化的转化氛围。转化氛围是指受训者对各种各样能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉，这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及运用所学技能的结果。受训者培训成果的转化需要一个能促进其转化的支持性工作环境。工作环境方面制约培训成果转化的因素很多，高层管理人员对培训的重视程度不够、部门主管的不支持、未参加培训的员工的不支持、时间紧迫、资金短缺、没有相应的设备等，另外员工还要承担完成工作任务、提高工作效率的压力，这些都会导致受训者很少有机会或根本没有机会运用新技能。
缺乏相应的配套制度。企业缺乏有利于培训成果转化的相应配套制度也会对培训成果的转化产生影响。经过培训的员工回到原来的工作岗位，工作没变，待遇没变，运用新知识新技能得不到任何奖励，还有可能招致未参加培训的同时的排斥。因而很多员工选择原来的工作方式和方法以适应现实和环境，使培训流于形式。
三．对提高企业培训成果转化率的建议
提高企业培训成果的转化率关乎很多要素，不仅涉及培训者和受训者，更涉及受训者周围方方面面的人，要达到较好的培训转化效果要求企业的各方面共同努力。
首先，从人力资源部门来看。
从系统思考的角度审视培训
企业培训是一个不断循环的系统，是一系列行为过程的集合，作为培训活动的主要组织者，人力资源部门要摒弃传统的狭隘的观点，认识到培训是一项系统的工作。在培训开始前，要从企业的角度、工作任务的角度以及受训者的角度进行详细的培训需求分析，实现针对不同人员的差异性培训；然后根据培训需求分析制定适合企业自身的培训计划，其中培训目标要明确，培训时空要科学；在培训方式要尽可能多元化，培训师资的选择要尽可能可选，在培训结束后要建立有效的评估模型以检验培训的效果；最后要积极地转化培训成果。
获取管理人员对培训的支持
管理者支持度是指管理者对参加培训项目的重视程度，以及对培训内容在工作中应用的重视程度。提高管理者支持度，有利于营造支持培训成果转化的组织氛围，为培训成果转化创造所需的各项条件，进而提高培训成果转化的可能性。重视培训的企业不一定成功，但成功的企业无一不重视培训。人力资源部门可以采取以下方法获取管理人员对培训的支持：
让管理者了解培训目标及于企业或部门经营目标、战略的关系。
将管理者应该做到的、以促进培训转化的有关事项制成日程表发给他们；
培训组织者鼓励受训者讲工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而信任培训者能经过培训提高工作能力。
培训管理者，并让他们成为下属的培训师。
建立和谐的沟通机制
畅通的沟通渠道会大大提高培训成果转化的效率，人力资源部门应将沟通的理念贯穿于培训的各个环节。在培训前，首先，了解受训者的培训需求，并就培训目标、培训内容等与其进行交流，让受训者对培训有一定程度的认识，帮助其更好地进行培训。其次与受训者的各级管理者进行沟通，获得他们的理解和支持。再次，在培训过程中，要搭建有利于受训者互相之间以及受训者和培训师进行交流的平台，有利于受训者将所学知识与平时工作中遇到的问题相联系，从而提高受训者学习效果。最后，培训结束后，人力资源部门可以建立受训员工档案，以方便受训员工之间互相联系交流，也便于未受训员工向受训员工学习请教，共享成功经验，扩大培训的收益放飞，提高培训成果的转化率。
构建培训激励机制
实践证明将培训作激励因素的一个方面，可以在很大程度上提高培训的转化效率。企业构建激励机制，首先要转变那种认为企业培训仅是企业进行的投资，因而培训所带来的效益理所当然地位企业所独享的错误观点，要考虑员工在培训过程中的时间和精力的投入，在采摘企业培训成果时要与员工一起分享。其次要把培训成果转化与受训者的绩效考核与酬薪挂钩。在绩效考核时，综合考虑员工参与培训的态度、考试或者考核的成绩、培训后业绩的增长情况、培训产生的经济效益等；从薪酬角度而言，可以根据转化的效果对员工实行奖励，包括物质激励和精神激励，包裹有形的激励和无形的激励。
其次，从管理者的角度来看
实现最大程度的培训成果的转化，不仅需要管理者允许员工参加培训，更重要的是管理者要作为培训的指导者。管理者应和刚刚接受过培训的员工共同探讨如何将培训成果运用到工作中，和他们一起确定目标、制定行动计划，提供所需的各种设备和资源，并进行阶段性的培训成果转化经验总结，为他们创设有利于培训成果转化的环境。对于成功转化培训成果的员工给予奖励，对失败者给予鼓励和帮助，而不是简单地进行责备和打击。另外，管理者还可以鼓励受训者将他们在工作中遇到的难题带到培训中去，作为培训的练习材料。当然在培训成果的转化过程中，管理者还要与员工一起发现问题，解决问题。
最后，从员工自身角度考虑
作为培训的直接参与者，员工在培训成果转化过程中的地位是无可替代的，受训者要树立正确使用新技能的信心，积极地将培训成果应用于实际工作场景，将新学习的行为转化为现实可用的工作行为。
而在具体的培训过程中，笔者还建议还需要有关方面加强培训的沟通工作。在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高，研究与本企业有关的问题，带着问题去参加培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上的同学多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，能够互相交流学习。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，给以后的培训工作以借鉴。
同时我们也需要改革培训技术和方法。在美国，企业培训的手段多种多样。有些方法可以借鉴；讨论式，针对学习中的问题展开讨论火车辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中展开竞争，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。
其次，要重视培训效果评估。在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考可怕卡切提出的“四标准”，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。
学员的反应。既评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲师及主持人的水平、培训方式、时间安排、环境设施等各方面的反应。
知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。
行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。
成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少，废次品率是否降低、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。
四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。
最后企业应该积极培育促进培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，在根据测量结果变更培训内容或工作环境。
结束语和感谢词
知识经济时代，人才培训是一项教育投资，应讲究时间和经济两方面的投资效益，因此，培训质量和成效至关重要。一方面由于人才培训质量事关培训工作的生命，培训工作必须在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳的方法、在较短时间内帮助人才快速获得知识和技能。另一方面由于人才培训是一种投资，其回报能否最大化，必须追求培训成本的合理化，并通过培训成果在工作岗位上最大限度的转化来检验培训效果。总之，企业管理者要在新一轮培训热潮中，保持清醒的头脑，既要加大培训力度，提高培训投入，又要注重培训效率，提高培训产出。
最后感谢西南财经大学对我的培养，更要感谢论文指导老师宋剑涛对我的帮助，感谢所有在学习中给予我帮助的老师和同学们。
【参考文献】
刘超 《企业如何建立培训中心》，机械工业出版社 2009.1 第一版
碰金龙《有效实现员工培训效果转化的探讨》 公会论坛第13卷 第四期
简玉兰 《企业培训成果转化问题探析》商场现代化 2008（12）
孟祥兰 《企业培训效果不佳的原因及对策分析》 培训广角 2008（7）
舒尔茨 《人力资源投资》 商务印书馆
