员工离职管理对策研究――LH公司员工离职现状及对策分析(三)

    “对现岗位不满意”，主要是指对所从事的岗位不明确、新员工无人进行岗位指导、工作安排的随意性（分配不合理，工作边界不清明，人为地加强了工作强度）及饱和度不足（安排不合理）工作内容与专业或经验不相符、科室领导与员工沟通较少、工作环境与希望的相差较大及岗位对个人职业发展的影响等。在LH公司，多晶部、化学部、动力部等一线生产部门离职率100%，大多数员工是对现在的岗位不满意，例如，学习化学专业的员工让去操作机械设备，而让学习会计、金融等专业的员工去做实验，这样的安排会使员工不能发挥其所学，还有在生产部门工作存在安全问题，在服务部门坐在办公室远离生产现场就不存在这些问题，所以会导致生产部门人员的离职率很高。

    （二）薪酬/福利不满意

    “薪酬/福利不满意”主要是指对公司现有薪酬/福利体系不理解或不完全认同、每个月实际所拿到工资数（特别是试用期内的）不满意、认为绩效考核受人为主观因素影响较大、对公司无医院保险及住房公积金不满意等。薪酬福利是连接企业与员工的十分重要的桥梁和纽带，但薪酬福利同时也是一把双刃剑。从LH公司的实际情况来看，其主要问题在于薪酬福利待遇偏低，且薪酬福利标准与其他分公司不一致，这一点在生产部门表现尤为突出。生产部门的技术员工分为三个等级，即助理工程师、工程师、高级工程师，基本工资方面，其他分公司不同级别在基本工资上会有收入差距，但在LH公司这三个等级在基本工资上助理工程师、工程师没有区别，而高级工程师基本工资要比其他两个级别高出好多，差距较大，但是从助理工程师要到高级工程师需要十五年的时间，所以大多数员工在三年内还是助理工程师的时候就离职了。有了薪酬才能满足人们基本生活需要，薪酬的高低决定人们生活水平的高低。对企业的薪酬福利满意度低是造成员工离职的一个主要因素。员工工作的主要目的就是获得更多薪酬和福利，哪里的薪酬高，福利好，他们就会流到哪里，而一些高学历、掌握一定技术的员工往往把薪酬作为自我衡量的标准，如果所获得的薪酬福利没有达到其预期标准，他们就会选择离职。

    （三）绩效考核不完善

    绩效考核涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，因此很多企业对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。LH公司也存在这种现象，只在每年的年终，按无记名投票和上级领导评价的形式，评选年度优秀员工，票数、评价不予公开。这种做法使得员工无法准确判断同事及领导对自己工作的评价，优点是什么、缺点是什么无从知晓，继续发扬或者改进更不知如何去做。而对于评选出来的优秀员工，公司只是颁发优秀员工证书，与其他员工相比，并无奖金或其他福利的奖励，使得在职员工认为，绩效考核只是形式，并不是对自己工作的认可，也不是自己工作能力的体现，更不会与薪酬福利相关。

    （四）个人职业发展原因

    “个人职业发展原因”，主要是指对现职业或岗位的晋升空间不明确，员工对自我职业晋升无信心、员工已有更好的工作机会了或跳槽其他公司可立刻获得职务提升等。LH公司一般员工离职人较多，占比90.2%，他们认为在公司的晋升空间不明确，晋升机会不大。

    对于信息技术产业，站在技术前沿的员工必须随时处于充电状态，不断更新自己的知识结构，保持与最新的技术发展动态相一致，才能继续胜任自己的工作。当员工在工作过程中感到乏力的时候，需要进行合理的提升培训。如果这时公司没有提供一个培训平台，就会挫伤员工的工作积极性，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被其他人员代替，于是产生另谋出路的念头。LH公司每年多次对各分公司不同级别的技术人员进行集中业务培训，时间大概半个月，培训很严格，并不是每个参加培训的人员都能通过，培训后只有考试通过，技术级别才能向上提升一级，才能做相应级别的项目服务。而是否参加培训则由各分公司决定，且受训人员的培训费、交通费、饮食及其他杂项开支；以及受训人员因参加培训而减少工作的损失等培训成本则由各部门自行承担。LH公司不愿意承担这笔费用。只有当某一级别的技术人员缺乏而影响公司正常运转时，公司才会派人参加业务培训。另外，公司领导担心参加培训的人员，级别提升后，会跳槽到其他公司。因此，员工的在职培训机会特别少。LH公司的这种做法，对于有上进心的员工来说，会使他们认为在公司学不到新知识、没有前途，个人发展受到限制，产生“如果我继续做下去我将永远是一名普通技术人员”“在这里我将无法得到晋升”的感觉。

    （五）缺少良好的企业文化

    由于LH公司成长经历时间短，老板在企业管理和自身文化建设上参差不齐，企业文化还处在初级自发形成阶段。《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。但自企业一成立，企业文化就开始存在了。良好的企业文化应包括企业的愿景、社会责任、企业内部的融洽交流、企业的经济活动、经济目的、人文目的。LH公司的文化也是刚刚萌芽，但企业的领导不能与时俱进，不进行长期不间断的思考、总结，也没有形成文化体系、更不会向企业员工、客户宣贯；其次，企业老板或是高层在企业文化的建设和推广上没有身先士卒，只有自己做到了，才好要求别人做到。

    企业文化，企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。然而，LH公司由于各种原因导致企业上下在对企业文化的贯彻、实施和领悟上的目标不一致。企业老板和管理层希望将目前的企业文化去莠存良，员工们期望的是搞清楚在企业中的生存法则，顺利地生存下去。企业老板在企业文化的建设和推广上也未能身先士卒参与进来。企业所推行的企业文化与公司目前的成熟度不匹配，期望的结果与现实的状况差距太大，而企业又未能根据情况，分时段、分步骤、坚定地贯彻与实施。

    五、陕西LH公司员工离职对企业的影响分析

    （一）成本损失

    人才流失意味着企业在该人才身上所进行的全部的人力资本投资的丧失。要对人才流失的成本进行准确估计,需要对人力资源投资和由于人才一流失而没有能够实现的收益,以及新替补人员可能产生的收益进行估计。但到目前为止还没有一个公认的、准确的评估程序和方法对企业人力资本投资和由于员工流失而没有实现的收益进行估计。

    有些人才的流失会对企业产生政策性间接成本损失。人才流失会通过引起企业不得己推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的企业发展战略,而使企业蒙受预期收入的损失。比如一些企业不得不由于关键性的技术和管理人员的流失而取消原来的投资项目。这对企业产生的间接成本损失是长远的,有时甚至是毁灭性的。人才流失可能带来的机会成本的估计也许是不准确的,但却是实实在在存在的。公司流失的人才中,有的己经经过多年的工作实践,积累了丰富的经验,他们的流失带走了他们原来代表公司与有关政府部门和业主建立起来的各种经营关系,这里就存在着无法估计的机会成本的损失。在一些技术含量较高的项目经营活动中,往往需要对当地条件很熟悉的综合人才来进行经营策划,如果这样的人才流失,这个项目也就跟着流失了。

    （二）间接影响的损失

    人才流失对企业造成的直接成本损失可以量化分析,而人才流失对企业的间接影响也是巨大的,有的损失是无法估量的。