企业的薪酬福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，也在很大程度上决定着员工的流向，所以建立健全合理的薪酬福利体系是吸引和留住员工的一种重要手段。薪酬福利制度的建立要遵循以下原则：一是能够体现员工对企业的贡献，员工能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到合理的回报；二是能够体现企业内部分配的公平性，贡献大的员工理应得到更好的薪酬待遇；三是具有薪酬的竞争力，员工一旦得知自己所得低于做同样工作的其它企业的员工，将会明显出现情绪低落，积极性下降乃至跳槽到同行企业。
企业必须为员工提供有竞争力的薪酬福利，建立一套“对外具有竞争、对内具有公平性”的薪酬福利体系，并且应根据人才市场的变化，不断进行完善和调整。这种合理且具有竞争性的薪酬福利体系不但可以充分体现岗位的价值和员工的人力资本价值，而且还能起到良好的激励作用，有效防止员工的流失。
1.提高薪酬水平的外部竞争力
企业在确定员工的薪酬水平时，需要参照市场的平均薪酬水平、竞争对手的薪酬水平以及其他企业同类职位的薪酬水平等因素。如果企业的绝对薪酬水平很高，但是却低于竞争对手的薪酬水平，那么企业员工在进行比较后就容易引发不满情绪。因此，企业应对外部的薪酬水平进行调查，如果企业的相对薪酬水平较低，就需要及时地进行调整，至少应达到与竞争对手持平的标准。
2.注重薪酬水平的内部公平性
公司在考虑调整薪酬水平的同时，要注意内部分配的公平性，使员工的付出与回报相称，避免员工因薪酬不公平而产生不满。对于技术人员除了基本工资按级别设置外，由于技术人员工作特点和在企业中重要的作用，还可根据技术等级增加岗位技能工资，即以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动质量和劳动数量确定报酬。具体表现在岗位技能工资随岗位、技能的变动而变动，实行一岗多薪，同岗不同薪，同职异薪的动态管理。可适当拉开薪酬差距，当员工岗位技能得到提升，薪水也随之调整，这样既促进员工不断学习，有利于稳定人员队伍，也增强了员工的责任心和增加了员工的归属感。
3.建立合理的薪酬福利结构
首先是基本薪酬与加薪。基本薪酬主要取决于员工掌握的专业技术能力的水平，而不是他们所从事的职位的重要性，加薪则体现了他们专业技术的提高水平。
其次是奖金。员工的奖金不一定占有很高的比例，因为他们的基本薪酬很高，但是针对不同的企业与岗位，比例就有所不同。对于从事研发的员工来说，一旦研发出新产品为企业带来丰厚利润，就可以获得很高的奖金。比如说，某公司对从事研发的专业技术人的奖金方案是：新产品上市后，研发团队第一年可以从销售收入提取5%作为奖金，第二年4%，第三年2%，第四年1%。目前，还有很多高科技型公司采用股权作为长期激励方式。
最后是福利。员工面临的一个非常大的挑战就是知识和技术更新过快问题，所以他们比较重视继续教育与培训机会。因此，企业可以利用提供学习机会作为员工的福利制度。
企业可以根据员工的薪酬结构制定不同的适合自己企业的薪酬模式，可以是单一化的高工资模式，也可以是较高工资加奖金的模式，或者是较高工资加科技成果提成模式，还有科研项目承包模式，以及工资加股权激励模式等等。
（三）有效的绩效管理体系
绩效管理是一种科学有效的激励方法，它将企业整体的愿景、目标和战略分解到各个部门及个人，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环节对员工工作业绩做出准确的、公正的评判，使之对自身能力有一个客观的认识，防止在工作中出现眼高手低的状况，可以激发员工的工作潜力，规范员工的工作行为，通过发展员工个人绩效来提升企业整体绩效，实现企业目标。同时也有利于管理者及时了解员工在工作中存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。
绩效考核时，要明确考评主体、对象及考评的流程，关键考核的指标的设计是最为关键，要尽可能的实现量化，下表是LH公司的专业技术人员的关键考核指标。
表1 LH公司的专业技术人员的关键考核指标
序号 关键考核指标 资料来源 考核周期 指标定义/方式
1 技术创新使标
准工时降低率 财务部 年度 （改进前标准工时-改进后标准工时）/改进前标准工时*100%
2 技术创新使材
料消耗降低率 财务部 年度 （改进前工序材料消耗-改进后消耗）/改进前工序材料消耗*100%
3 技术改造费用
控制率 财务部 年度 技术改造发生费用/技术改造费用预算*100%
4 重大技术改进
项目完成数 技术 年度 当前完成并通过验收的重大技术改进项目总数
5 工作目标按计
划完成率 技术部 年度 （实际完成工作量/计划完成工作量）*100%
6 技术服务满意
度 客户服务部 年度 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值
7 内部技术培训次数 人力资源部 年度 考核期内进行内部技术培训的次数
绩效还要与薪酬挂钩，使高绩效员工能够获得高回报。对于优秀员工的评选，要坚持公开、公正、公平的原则，除颁发荣誉证书外，还要有奖金、奖品等物质奖励，这样才有利于调动员工的工作积极性，保持员工行为与企业目标的一致性，促进企业的经营发展。
（四）提供持续的成长空间和晋升机会
将员工个人发展与企业发展相结合，实现员工与企业的共赢。员工选择一个企业往往是以追求良好的职业发展为目标的，如果得不到发展，就会另谋高就，在当今市场经济社会中尤其如此。企业只有不断建立健全内部培训机制，使员工能够成长和前进，并为他们提供富有挑战性的岗位，帮助他们实现自我提升。企业还要将员工个人的职业生涯规划与培训规划紧密衔接，建立严格、公开、合理的晋升机制和晋升渠道，从而提高员工的满意度和归属感。
1.完善员工的培训开发
针对亿维公司的现阶段培训制度以及大学生职业生涯规划的情况，亿维公司加大入职培训力度，形成系统的培训制度，为建立企业的人才梯队打下基础。
人才梯队的建设有利于保证企业不会因某些核心员工的流失而中断新产品的研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要加强人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占：另一方面，对于某些重要职位，可建立后备人才的培训计划，有计划的在本地的院校中设立专门的培训班。
2.建立平等的晋升制度
是指在公司内部为员工建立一个平等的晋升制度，让员工的晋升不在受工作年龄及资历的限制，只要你有能力只要你的业绩足够优秀，企业会给任何员工一个平等待遇。具体的办法是在所有员工中采取全方位绩效考核制度。全方位绩效考核主要是对一个企业的成员进行全面的、系统的、本人的、评级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价不同，它不仅把上级的评价作为员工的绩效考核参考，而是将在组织内、外与员工有关的所有主体作为绩效考核的来源，从多个角度反映员工的工作状况，使结果更加全面和可靠，特别是对整个考核过程的重视，使考评起到了镜子的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
3.领导要加强与技术岗员工的联系
LH公司作为一个制造业企业，技术岗员工是制造业企业的核心人才，无论是技术研发还是技术工人，这部分人的稳定对企业起着至关重要的作用，因为此类员工的流失，只会流向自己的竞争对手，损失的将不仅仅是人力成本。对此，领导要经常与技术类员工单独聊天或是座谈，了解技术岗员工的个人需求和工作需求，主动关心他们的需求并尽量使之得到满足。经常和技术岗位的员工进行交流，了解、关心其工作和生活状态，这些无形中是对员工的激励，会增加员工的工作嵌入度。
(五)塑造良好的企业文化氛围
企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成企业员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。塑造良好的企业文化氛围不，可以通过以下几点策略进行：
1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。
2.营造信任氛围。企业的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使员工在这里可以展开手脚，发挥潜能。
3.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。
4.建立团队精神。让员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。
（六）建立完善的离职管理
离职管理是LH公司人力资源管理一直欠缺的一环，对历年来离职的员工，公司没有任何离职前的干预工作的文字记录，在他们离职后，也没有建立离职员工档案，更不用谈进行跟踪管理。反观500强公司，他们当中的很多企业都相当重视离职员工的管理。因为离职员工还有可能成为企业的资源，他们有些会成为老东家的客户，有些当初因为个人职业生涯发展与企业发展相冲突而选择离开的人，还可能在时机和条件成熟时重新回巢，继续为老东家服务。有分析表明，雇佣离职员工的成本往往只是招聘新人的50％，而且离职员工因为对业务较熟悉，他们的工作效率通常比新人高40％左右。LH公司也不乏变成客户或者回巢的离职员工，但人力资源部从来没有对这些情况进行任何管理。为了改变离职管理缺位的现状，LH公司应该做好三方面的工作，包括离职前的干预挽留和归档，离职后的综合评级别和跟踪管理，以及定期的信息反馈。
1.离职前的干预挽留和归档
当察觉到员工出现工作积极性降低、工作满意度降低等异常情况，或者有找寻工作的行为时，人力资源部要及时与相关部门的经理沟通，如果双方都认为员工是值得挽留的，则应及时采取干预措施。首先，要与员工进行面谈，引导员工讲出真实的想法，找到令其产生离职意向的真实原因，这样才有可能采取针对性的干预，例如调整薪酬，协助员工解决在工作上遇到的困难，调整岗位等等。其次，切实履行对员工的承诺，落实这些干预措施。最后，对此次事件进行详细归档，以作为改进管理工作的参考。如果面谈后员工仍坚持离职，公司应予以体谅，并真诚感谢其为公司做过的努力。同时，了解员工离职的真实原因，离职后的去处，以及对公司的意见和建议，并归档。
2.离职后的综合评级和跟踪管理
对于离职的员工，由其部门经理进行综合评级，评级所包含的项目根据员工的岗位和工作内容来设计。另一方面，考虑到部分员工在离职时，可能有这样那样的顾虑，在员工离职一段时间后再问他们离职的原因，他们的回答可能会更加诚实。因此，公司应该在员工离职2-3个月后进行跟踪回访，那时候他们可能已经没有顾虑了，比较愿意说出自己离职的真正原因。公司同样需要把这些信息进行详细归档，作为参考。通过各种渠道收集信息，例如直接与离职员工联系、向公司其他员工了解情况等，对离职后成为公司客户的或竞争对手的员工，记录在其档案中。
3.定期的信息反馈
每年年初，人力资源部对过去5年离职员工的情况进行总结和更新，包括人数、综合评级结果、通过跟踪管理和信息收集得到的资料等，并以此为参考调整公司的人力资源规划。同时，将这些资料反馈给公司管理层以及各相关部门，以便他们对现有的政策和制度作重新评估和调整，不断完善管理。
员工离职管理对策研究――LH公司员工离职现状及对策分析(五)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
