浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(三)

2.1 员工年龄结构年轻化

    我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化是的企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能再端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。

2.2 员工学历低

    与其他性质的企业相比，我国民营中小企业员工队伍学历层次较低。2009年，我国民营中小企业员工队伍中大专以上人员占18.6%，大专以上人员占81.4%；招商银行员工队伍中大专以上人员占9.8%，大专以上人员占90.2%。可以分析到我国民营中小企业员工的学历层次最低，这在一定程度上反映了我国民营中小企业的需要建立一支素质较高的员工队伍。

2.3 员工流动性大

  我国中小民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，中小民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 

2.4员工技能较差

我国民营中小企业的客户经理营销处于关系型营销的初级阶段，人员业务能力比较薄弱，产品营销，自主营销占整体业务规模较小。操作行员工的技能水平尚未形成一定的标准，因此，加大人力技能的投资将有利于进一步提高我国民营中小企业的利润总额。

2.5聘用兼职人员，流行向外“借脑”

大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的中小企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。  

3.我国中小民营企业人力资源管理存在的主要问题

例如：A公司是一家中小民营高科技企业，成立于2000年，董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长（大专学历），弟弟为总经理（初中学历）。二人管理风格相异，经常有不同意见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由弟弟处理，哥哥一般只过问人员招聘和生产情况，但他们总是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的机会，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或已经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在做无用功。公司拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到12000元，但自从2007年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。 

 经过认真调研分析，该公司存在的人力资源管理问题如下： 第一、企业主文化素质不高、不深思熟滤、善变。 第二、员工福利不公平，积极性不高且内耗严重。 第三、考核不严谨，随意性很强，反馈不畅。 第四、惊人的发展、惊人的混乱。  第五、人员配备不合理，素质整体不高，缺乏归属感。  第六、传统家族式体制，企业发展机会少，晋升渠道有限，对公司发展前景不乐观。

3.1 中小民营企业管理者对人力资源管理的认识不够

中小民营企业的企业主，多是一些早期初步积累丰裕而文化水平低、总体素质不高的人，对于人力资源这一问题上的相关表现——缺乏现代专业管理知识和能力；缺乏战略眼光和战略指导思想，缺乏现代的经营理念和正确的企业发展观；任人唯亲,不能发现、培养、使用、留住人才。当前我国相当一部分民企的经营者由于自身素质所限，严重影响了中小民营企业的发展及工作环境的改善，中小民营企业人力资源的困境自然凸现。

3.2 缺乏人力资源管理科学规划和工作分析

    不少中小民营企业的经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，人力资源规划与企业整体战略不相适应，在企业需要人时找不到人，在企业不需要人时，又造成人员富余，裁不掉人。为了降低人才成本的费用，采用不正当的手段，频繁更换员工，事实上这种做法从长远看，风险大，效率低，无法形成一只训练有素的员工队伍，损害企业的自身形象。

    工作分析对大多数企业来说，是一件很头疼的事，就像乡间的大妈，罗嗦个没完，即使做了也束之高阁，当成摆设，但是工作分析是人力资源管理的平台，是其它管理职能的基础和依据。由于没有深入进行工作分析，在使用人上不能做到人与事的匹配（包括总量的配置、质量和配置、结构的配置、使用效果和工作是否满负荷），造成人力浪费。

3.3 家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

   现代企业管理必须采取科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理，其弊端表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对于中小型民营企业来说，他们最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如职业经理人，而这种职业经理人却往往难以融入到民营企业。其根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表现就是所有权和支配权不分。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于这些高端人才来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。即使高端经营人才勉强进入民营企业，在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，也会引发一系列矛盾，矛盾积累到一定程度。又往往会造成这些高端人才的流失。

3.4 漠视培训，培训工作盲目