浅论加强企业薪酬管理的有效途径 (3)(三)

（二）薪酬设计科学化

首先，民营企业在设计薪酬水平时，应找准参照物，明确薪酬调查对象，应用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实性，以设计出适合企业发展的薪酬水平，解决对外竞争力问题；其次，应建立科学的职位评价系统，综合考虑职位所需要的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职位挂钩。

（三）注重人力资本的增长并建立人力资本运营机制

企业发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空闻和背景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还是不切实际的，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

（四）弱化家族式管理加强薪酬管理的创新

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭式的经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展做合理的调整，那么家族式企业也能够在市场经济中占据一席之地。同时，民营企业要想真正摆脱家族式管理，必须不断导入新的管理理念和方法，在进行技术创新的同时推进管理创新。作为薪酬管理人员首先应在认识上突破传统的“金钱万能”的思想。很多的民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想到的激励方法便是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预期的结果。

（五）加强企业文化建设

企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小型民营企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理，只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想同公司发展壮大地目标融合在一起。

三、结束语

薪酬管理同管理的其他方面一样不仅是一门科学，更是一门艺术，它很难用量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以具体的企业来定，以公司战略为出发点，以激励的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留公司关键人员。综上所述，笔者认为，对于民营企业来说，薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度，使薪酬战略与企业经营战略相一致，通过各种科学的方式改进薪酬体系，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥自己的潜能。

参考文献:

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