试析国有企业经营者激励与约束机制(三)

近几年，一些国有企业学习许多先进的企业管理模式，譬如：“自动一体化”建设、KPI考核制度、精细化管理、“6S”管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效不多。作为一个企业不能生搬硬套。引进这些管理模式应该与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议，一企一策，不能照搬已有的模式。其次，企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多是浮于表面、流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流坐庄”现象，而且在某些情况下还存在“暗箱操作”，使激励效果受到影响。认为现在是市场经济了，应该一味地讲“实惠”，“爱厂如家，爱岗敬业”成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作没有上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并不能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。

2、劳动、人事、分配制度改革力度有待提高

劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑也无法将其清除出去。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也有企业承担，在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿铁饭碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理者被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思想惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。

分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好坏和个人所获得的报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目的相悖。同时对于工作认真、负责、业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。

三、如何妥善建立我国国有企业制度下的激励机制

企业想让员工提高工作绩效，就应该建立一个有效的激励机制。有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取得更好的经济效益。我国国有企业的员工激励机制的建设，应该从以下几个方面进行着手：

1、营造良好的企业文化氛围

一个企业要有自己独特的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有企业文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力。只有企业文化已经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念，管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉所在。

当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己奋斗的目标。能够激励员工为企业的发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已经成为企业的头等大事。