任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。
除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花２０年时间跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工??这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。
三一重工从创业之初开始，就注重企业文化的建设和发展，到现在，已经有了完全符合本企业发展、拥有丰厚底蕴的企业文化。其文化的精髓有四条，三一使命：创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献；核心价值观：先做人，后做事品质改变世界；企业精神：自强不息，产业报国；经营理念：一切为了客户，一切源于创新。公司的企业文化宣贯得非常彻底，从上至下，从刚入司的新员工到公司老员工，企业文化的不间断学习和消化都成了一项重点工作，公司员工对企业文化的精髓可以朗朗上口，并且能够以企业文化指导自己的平时工作。不仅如此，三一庞大的客户群里，有很大一部分客户对三一的企业文化也可以随口道来。特别是三一“先做人，后做事”的核心价值观更是让企业成为行业广告里的一道亮丽风景：三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人。作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生的梦想。因此，人力资源开发应成为三一各级行政主管的第一职责。
（四）核心竞争力使企业稳居行业龙头地位，并带动企业国际化进程
1．核心能力定位
三一的决定层认为，定位企业核心竞争力时，应坚持“三做”评判标准，即“必须做、可以做、值得做”。具体一点说就是：行业的关键成功要素我们必须做，企业优势资源所支持的要素我们可以做，与客户突出需求密切相关的要素我们值得做。三一将自己的核心能力定位为“研发能力和服务能力”正是这一思想的集中体现。
首先考虑行业成功的关键因素。三一重工曾组织十余人的队伍，耗时半年，对进入世界经济500强的卡特彼勒、小松、沃尔沃、迪尔、菲亚特等国际知名工程机械企业的成长历程进行过系统研究，翻译资料40多万字。从中发现，产品的可靠性、先进性、经济性、品牌影响力、售后服务是工程机械行业成功的关键要素。这些要素的保证需要企业从研发、采购、制造、营销、服务等5个环节进行努力，但范围太宽，还是不能定位出企业的核心能力。
其次考虑企业自身资源优势。在刚进入工程机械领域时，三一考虑到自己在资金方面没优势，无法在制造环节中打造核心能力，在品牌和规模上更没有优势，因此也难以在采购环节中打造核心能力。企业惟一的优势是人力资源丰富。中国拥有1800多万机械产业从业人员，三一完全可以凭借自身的体制，将丰富的劳动资源优势转化为企业的竞争优势。同时还看到，在5个基本经营环节中，研发、营销和服务3个环节最易发挥劳动力资源优势，因此，将其定位为核心能力完全可能。
还要考虑用户的突出需求。工程机械产品单价高，从几十万到几百万不等，用户的采购频率不高，因此对采购的方便性要求不明显。产品若在施工过程中出现故障，将对施工质量、工程进度产生很大影响，因此用户对产品的可靠性和服务的及时性要求特别突出。按照“值得做”的原则，三一最终把核心能力锁定在研发和服务上，以确保用有限的资源最大限度地满足用户的突出需求。
2．从五个方面进行全力打造
（1）统一认识核心能力建设是企业的一项战略性工作，它需要调动企业各方面的资源，统一领导层的认识尤为重要。考虑到这一点，三一重工每逢元旦、“五一”期间均会组织为期一周的高层战略研讨会，集中研究企业核心能力的建设问题，这已成为三一层次最高、投入最大的例行会议，每次都邀请3～5名战略专家到场演讲，然后再结合企业实际情况进行讨论。9年来，三一重工一直如此，使公司管理高层对核心能力建设的认识达到了高度的统一。
（2）确定核心能力的文化地位，使之成为企业的普遍意识与意志，对企业核心能力的建设具有极其重要的意义。
文化习惯与经济杠杆、规章制度一样，是推动企业战略工作的重要力量。三一在文化体系设计时，充分考虑到核心能力建设的广泛性、艰巨性和持久性，毅然将“研发与服务”两项核心能力演变成“一切源于创新，一切为了客户”两条经营理念，努力使之成为广大员工的普遍意识。有了广泛的群众基础，工作推动自然会更加有效。
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