1. 内在性激励与外在性激励比较：
内在性激励特点是内在性、隐蔽性、易忽视性，但有效性高，作用更持久。一般企业最经常性使用的激励，如金钱、奖品、晋升等都属于外激励因素，它所产生的激励作用只是一次性或仅仅在一段时间内的有效。而来自于员工内心的自我激励则完全不同，它使员工更自觉、主动，完全自发地投入工作，并且充满激情。只有当所有外在性激励转化为内激励因素后，才会变成员工由心而生的、持久而有效的动力源泉。
内在性激励是由员工内心产生的内在动力，与外在性激励相比较，具有成本低、激励作用大、激励持久、激励内容丰富的特点，值得企业重视和研究。同时，内在激励不可能离开外在激励独立存在；而外在性激励又始终服从于人的内在目标，并影响着员工工作的内在动力。所以，企业必须将内外激励因素有机结合起来，综合使用方才有效。
2. 内在性激励重要性：
内在性激励是从员工的内心入手，针对员工积极工作的内在动因，通过影响员工的价值观，改变工作设计，提倡员工参与，目标管理等多种途径，借助信任、激情、文化的引导，满足员工心理上的需要，挖掘员工潜在能力，使员工个人目标与企业总体目标相一致，内在激励是人本管理的重要内容和手段。内在性激励充分尊重员工人格， 用攻心代替纯物质等其他外在激励，提倡无形的激励胜于有形的激励。因此，内在激励是员工内心最本质的激励源，是保证员工高效工作的根本驱动力，是决定员工士气和工作热情的最关键因素。
有调查数据显示，企业40-50%赢利波动可以根据员工的态度与意见来预见（注4）。从长远来看，尊重员工和工作目标，在创造企业激励与利润方面是两个重要变量。可见影响员工绩效至关重要的两个因素是员工态度和工作本身。而员工态度和工作本身都是引导员工行动的内在驱动力的重要因素。所以，成功企业的实践告诉我们，强调员工内在性的激励对企业经营发展和利润增长非常重要。
二、 京瓷集团企业激励艺术：
二战后初期的日本处于美国占领之下，一方面，迫使日本充分认识到西方民主制度、经济制度的优越性。美国采取的占领政策又直接推进了日本民主化进程，如解散国内垄断巨额资本的财阀，制定劳动三法等。另一方面，战后的日本更加重视普及教育，增设大学，为当时的日本提供了大批高素质的劳动力，再加上美国给予了大量的经济援助以及金融政策的扶持，使得战后的日本经济进入了高速发展的黄金时代。
京瓷制陶就是在这样的日本经济大背景下产生的，“京瓷创业之初，只是一个缺乏资金、信用、业绩的小街道工厂。可以依靠的只是仅有的技术和相互信任的伙伴。为了公司的发展，大家都竭尽全力，经营者也用毕生的努力回报大家的依赖，坚信工作伙伴决不是为了私利私欲，所有员工都真心地庆幸自己能够在这个公司工作，人人都希望公司不断发展，这就是京瓷的经营，虽然常言人心易变，但同时也再没有比它更坚不可摧的。以这样牢固的心与心的连接为基础经营，这就是京瓷的基本理念。”京瓷制陶所呈现的企业文化和传统，基本奠基于创业维艰的初期。激烈的市场竞争中，京瓷制陶公司独特的生存方式决定了它的快速成长和发展，“为保障员工的利益而尽心尽力”，“为全体员工谋福利，为社会发展贡献心力”这些都成为企业初期经营的主要目标，稻盛认为企业经营管理的核心问题就是员工的心，也就是首先必须使大家同心同德，把全体员工的向心力调整到同一方向。京瓷企业经营理念、企业文化、企业风气像磁石般凝聚着员工的心，让大家思想统一，从而增强了彼此间合作力，使得员工的才能得以充分施展。
京瓷制陶属于非血缘合作家庭企业，其企业制度具备有大多日本企业的典型共性，企业中的信任关系是建立在非血缘合作大家庭文化之上，企业组织沿用着传统的“终身雇佣制”“年功序列制”“企业内部工会制” ，这些是不同于中国企业，也不同于西方的一种相对独特的企业文化现象。企业制度把日本企业的员工和企业的命运紧紧地联系在一起，它为企业激励和稳定人才，塑造员工敬业道德的团队精神起到了重要的作用，成为日本早期成功企业发展的基础。然而，仅仅依靠日本传统的企业制度对员工激励是不可能让京瓷制陶公司一年就赢利，五年就进入美国市场，也不可能成功地在美国异地经营并呈现高速成长，更不可能成功地多元化经营着电信业、珠宝业、照相机业，使企业超乎寻常地持续高速地发展。京瓷公司的成功是与稻盛和夫建立的独特经营哲学和激励员工的体制息息相关的。
上个世纪七十年代，全球石油危机影响到日本经济，大量企业倒闭，更多的企业不得不施行暂时停工或员工裁撤等措施，京瓷制陶也同样面临着巨大的困境，稻盛采取的措施是一方面不停工、不裁员，给予员工安定感，另一方面，全员缩减开支，减少生产一线工人，维持生产现场的紧张感，稻盛本人更多地深入到暂时离开生产线的员工们之间，安定民心，与他们共同学习，统一思想，清楚了解不景气的事实，使员工内心始终牵挂着企业的命运，最终全体员工的责任感产生了共同的行动力。使京瓷公司只用半年时间就奇迹般地迅速恢复了元气，并于当年就取代了索尼公司而成为日本“第一股价”，创下惊人的佳绩。
京瓷经营目标是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。 认为“人的本质是一样的” ，强调“以心唤心”，由心激励，通过“牢固的心与心的连接”，满足员工对事业的追求和幸福的渴望。员工认识到企业的发展与自身幸福紧密相连，使每个人都具备强烈的工作责任感。激励已渗透到全体员工的内心，最终能够达到员工的自我管理和自我激励，这已是企业激励艺术的最高境界。
京瓷集团企业激励艺术表现在以下几个方面：
（一） 以心为本的企业文化激励：
京瓷文化是“敬天爱人”，以人心为本，以人的需求为本的经营思想。企业用其东方式的、独特的价值观凝聚人心，驾驭人心。日本传统的武士道理论早已成为日本人心目中崇尚并遵从的一套行为准则，武士“得主君，尽奉公之忠。” “报恩”，“克已”甚至为“主君而死”，强调忠孝为本。传统武士道精神大多表现在忠实、勇敢、守信、守义、崇尚简朴、有礼等方面。这些武士道精神不断渗透到日本的各阶层，对日本企业用人管理产生深远的影响。京瓷企业正是利用其独特的注重人心的管理哲学，更有效而充分地发挥出日本员工内在忠诚的潜质。以“为人怎样做才是正确的”作为每位员工做人行事的基本准则，并将其影响和渗透到员工的一切行动中，重注员工“心”的教育与培养，使员工充满真诚、仁爱、关怀、认真、努力的人生观和幸福观，这一价值观成为成就每个员工个人事业发展的原动力。有了这样的价值观，员工们心甘情愿地全心投入，京瓷的高速发展来自于京瓷的战斗力，京瓷的战斗力来自于京瓷全体员工的凝聚力，京瓷的凝聚力来自于企业数万员工的全心投入，正因为稻盛和夫的概念里，“企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。” 所以京瓷全体员工都视企业为“命运共同体。”企业的理念正确，才能得到员工的认同，才能统一员工的价值观，才能保持员工的旺盛精力。
（二） 全面激励体系：
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