3、内部倾向于“任人唯亲”，缺少有效的用人机制
调查显示，到2001年为止，方太家族企业集团的管理人员绝大部分来自于家族企业内部，而对少量专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。由于非家族内成员往往在家族企业中不能受到重用，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成方太集团中外聘人才流动性大。另外方太集团内部成员经常因权力、利益而产生纷争，极大地影响企业的生产经营，降低了企业的运行效率。而且因为外聘人才的流动性大，方太集团内部不太重视员工的培训，这显然不利于方太集团的创新和发展。方太集团对来自于家族外的管理人员主要采用工资加奖金的方式予以激励，也有少部分企业对重要的技术人才和管理人才赠与股票。表6和表7分别描述了方太集团的内外部管理人才所占的比例以及方太集团管理人才中的学历情况。另外，创业者在用人方面，表现出将下属按自己人与外人分类，并给予区别对待，这可从决策的参与、对待部属的方式、对部属的控制（见表8）体现出来。
表6 2001年方太集团高级管理人员的任职人选
人数 百分比（%）
方太集团高级管理人员数 30 100.00
家族成员中的管理人员 23 76.67
非家族成员的管理人员 7 23.33
表7 2001年方太集团高级管理人员的文化程度
学历 人数 比重（%）
高中以下 7 23.33
高中 12 40.00
中专 1 3.33
大专 3 10.00
本科 4 3.34
研究生 3 10.00
表8 方太集团内部利益分配表
从上面表6和表7可以看出，2001年方太集团的高级管理人员中，大部分（76.67%）都是家族成员，而之所以选用非家族成员来担任部分高级管理人员，还是因为其所在的岗位专业性较强，家族成员很难胜任。在所有高级管理人员中，高中文化程度占了相当一部分（40%），这显然都是家族成员。而本科以上的只有7人，其中大部分都是非家族成员。再者，家庭内外有别的伦理关系造成了企业组织内部的帮派体系的组织内耗。 这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚度。这一方面表现为方太集团因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。因此，方太集团的内部人员构成已经很大程度地阻碍了家族企业集团的进一步发展，方太的家族化管理制度已经到了不改不行的地步了。
4、经营者激励约束双重化，内部的部门设置不合理
在方太集团中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代的创业者茅理翔而言，他的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好的生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。而对于家族企业的第二代经营者茅忠群来说，发扬光大父辈留下的事业、作为企业股东的家族成员而负有的资产保值增值的责任、维持家族成员的亲情，是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营相比，方太集团经营者的道德风险利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，往往会使经营者承受的压力更大，并为家族企业的解体留下了隐患。
截至到2001年，方太集团部门设置非常简单，只有简单的几个部门，如人事部，市场部，生产部，总经理办公室，而没有设立财务部。 调查显示，方太集团内部有相当一部分人同意设置总经理办公室，以便于董事长和总经理能够利用这个中枢机构来总揽全局，这显然体现了企业主集权的倾向。此外，赞同市场部和人事部设置的比例也很高，这说明家族企业天然地贴近市场，重视购销活动；同时抓人员配置也较牢靠。2001年，方太集团没有进行财务部设置，这表明企业主认为财务管理是核心隐秘的部门，财权通常由企业主及近亲来掌握，一般不希望外人插手，因此没有必要设置这个机构。下表反映了在方太集团中随机抽取150个员工，他们对于部门设置的意向（可参见表9）的调查结果。
表9 2001家族企业中层机构设置的调查意向
机构 同意数 百分比（%）
总经理办公室 137 91.33
人事部 120 80.00
市场部 118 78.67
生产部 111 74.00
财务部 43 28.67
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