知识成本曲线
家族化管理制度 现代企业制度
图2 不同管理制度与知识成本的关系
（二）现代企业制度的体制特征
1、从股权结构看，股东人数众多，持股主体是大量的私人股东，股票持有呈现高度分散化态度，每个股东的持股比例都很小。
2、从持股的稳定性看，由于股东的持股额很小，不足以对公司经营施加有效的影响，因而比较关注公司短期经营状况和股息及红利分配水平，一旦对公司业绩不满，或发现所持股票价格下降，绝大多数股东都会抛售手中所持股票，所以，持股的稳定性差。
3、从持股形式看，短期性、交易性持股是主要形式。
4、从权力结构看，也设有股东大会、董事会、总经理等机构，股东大会名义上依然是公司的最高权力机关，董事会代表全体股东在公司日常经营中对重大问题行使决策权，然而公司实际运营的真正支配者和控制者是经理阶层。这主要是因为公司股票持有高度分散，单个股东的持股额（包括家族持股额）不足以对公司运营施加有效影响，对参与公司决策缺乏兴趣和能力，即使个别股东试图联络别的股东共同参与决策，也会因为难以承受巨额的联络成本而无法达到目的。而经理人员则可以凭借自己的职业优势来影响和左右公司的决策，特别是当股东大会开会时，经理人员不但向股东提供事先议定的投票内容，而且还接受许多不愿参与会议的股东的委托投票书代其投票。这样一来，股东大会便形同虚设，董事会成为橡皮图章，经理人员控制了公司的决策机构，在事实上成为公司的控制者。
5、从外部控制机制看，资本市场十分活跃并发挥着决定性作用。资本市场活跃表现为股票市场流动性很强，公司控制权市场（market for corporate control）非常活跃。在资本市场十分活跃的情况下，敌意兼并和收购频繁发生，对公司经理人员的职业稳定构成严重威胁。为了防止“袭击者”并购企业，公司经理人员往往要千方百计提高公司短期赢利率，保持较高的股息和红利分派水平，以避免股票价格下降。因为如果股息和红利分派额减少，股东势必抛售手中持有的股票，而抛售股票必然引发股价下降，股价下跌便会给“袭击者”造成可乘之机，公司很可能因此成为“袭击者”的囊中之物。一旦公司被并购，公司经理人员就会被解雇，其职业经理生涯便会被断送，这对公司经理人员无疑是莫大的打击。以公司控制权市场为主体的外部控制机制的存在，固然对经理人员加强责任心、不断改善管理、增加股东收益产生一定作用，股东也可以通过它对经理人员进行一定的控制；但是，过分活跃的资本市场，对公司运营的影响具有非常明显的消极效应，即短视效应。在这种效应的作用下，公司经理阶层往往难以有长远打算，不太重视长期投资，不愿进行设备更新，公司经营行为具有明显的短期化倾向。
三、对方太家族企业关于现代企业制度的考察
（一）方太家族企业关于建立现代企业制度的举措
1、完善内部管理制度，优化部门设置
近年来，方太集团意识到为了抓住市场机遇加快企业发展，摆脱了小打小闹小生产的观念，逐渐向规模经济突破，并向“家长制”的领导管理方式开刀，这很大程度上改变了原来由一个人说了算的领导管理方式。同时，方太集团根据企业自身经营发展的具体实际情况，在内部管理上逐渐淡化家族制。目前董事会下属的多个分公司总经理都已不是方太家族成员，部长级干部60%都是外来人才，方太在转制中还吸收了干部职工入股，大大提高干部职工的企业归属感和主人公责任感。在管理上，方太集团从计划、品质、生产、定额、工资、财务等经营管理的方方面面实现了文件化、制度化、规范化的管理，建立了严密的管理机构，实施了有序的管理机制，既有激励又有约束，均有章可循，以制度讲话，避免了管理中的随意性、无序化。
在部门设置上，方太集团又新设了股东大会和监事会。但是创业者茅理翔仍是方太集团的董事长，其儿子茅忠群仍是方太集团的总经理，并且，企业股东大会，董事会人员具有很大的重叠性，董事会成员主要是企业内部人员。表11就可以反映出方太集团部门设置的变化和治理的完善。
表11 方太集团的组织状况变化
2、完善用人机制，加强员工培训
在方太看来，家族企业最大的难题还是管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，这就使得管理的难度加大。家庭企业的矛盾，不仅会影响整个企业的自身发展，而且还会排斥外来人才。在一个被“七大姑八大姨”控制的家族企业里，要通过引进专业人才把企业做大做强很难。而在这种情况下，人才不敢来，恐怕公司老板任人惟亲。因此，方太集团董事长茅理翔认为，民营企业在创业初期一定要依靠家族制；当民营企业发展到一定规模，一定要淡化家族制，在这种情况下，不但没有家族矛盾，还能大量引进人才。目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者博士生，且方太员工中60%来自外地（方太集团中层管理人员以上的文化程度见下表）。
表12 方太集团中层以上管理人员的文化程度
方太实施中高档厨具专业化和“厨房专家”、以及打造中国厨具第一品牌的目标战略，不仅需要一批高层次的技术专业人才，而且需要一批相当数量的高素质的经营管理人才，这仅靠家族的成员无疑是不够的，存在着严重的短缺。但是，方太公司在发展的过程中成功地解决了人才和管理自愿的短缺问题。
方太公司有60%以上的员工都是“移民”，总经理以下的所有职务都由外来职业经理人担当，其中有数名部长在外资企业和中外合资企业担任过较高管理职务，这些管理人员都有较丰富的实践管理经验，2002年，“阳光计划”引进35个大学生，部长级以上的干部引进7个，同时，企业内部培养部长4个，部长级助理6个，中心主任18个，主管27个，分公司经理8个，一共培养出63个干部（见表13）。
表13 方太集团2002年度的“阳光计划”
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