表10 对2001年度方太集团培训情况的调查
样本数（培训数） 百分比（%）
高级管理人员 12 3 25
中层管理人员 24 4 16.7
基层管理人员 40 12 30
另外，截至到2001年，方太集团对员工的培训情况并不理想。表10是对12名高层管理人员、24名中层管理人员和40名基层管理人员关于培训的一项调查，高层管理人员只有25%的人员受过本企业的培训，中层管理人员只有16.7%的人员受过本企业的培训，而基层管理人员只有30%经历过本企业的培训。
（三）建立现代企业制度是必要之举
从调查情况看，方太企业集团在发展初期，由于家族制可以迅速获得企业创业所需资金和有效节约代理成本，家族化治理成为方太集团的首选。在家族化治理下，方太集团凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地实现企业的发展，正是在这种情况下，方太集团从1996年成立开始到2000年，平均保持着30%的增长率，2000年销售收入超过5亿元。
以茅氏家族的整体利益来看，利益的一致性使得组织内部的各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递到企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度很快（这体现在总经理茅忠群通过市场调研，决定以“方太”为名，在企业内开发抽油烟机。实践表明，当时这一重大决策是正确的）。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行上得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因以努力工作，自然地帮助方太的价值趋向最大化。
因此，方太集团家族式治理的主要特点是企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族趋于合一，企业的主要控制权在家族成员中配置。家族式治理可由图1表示。
图1 方太集团发展初期的家族化治理模型
但随着方太集团的发展壮大，家族化管理中任人唯亲、产权界定不清等问题日益突出，家族化管理逐步成为方太集团进一步发展的桎梏。虽然方太家族企业集团也建立了现代公司的组织结构，实质上组织结构本质上是没有建立的，完全是“聋子的耳朵做摆设”。因为，在具体的实践中，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的一个简单的做法就是观察企业的最终决策权。显然，方太集团在前期的发展过程中，决策权都集中在董事长茅理翔和总经理茅忠群手中。尽管方太集团在前期的发展过程中从社会上招聘了一些专业人才，安排从事中高层管理工作，却很难将最终的决策权让渡出来。因此，方太集团现在遇到的最大问题是过分依赖家族制度整合企业资源。
现代化指导下的管理专业化的制度规范在发达国家已沉淀为牢固的企业管理的制度基础，而在我国，家庭家族仍是凝结民营企业的主要纽带，在这其中，既有家族企业存在的合理性，又有家族企业存在的局限性。在面对家族企业存在的合理性时，我们应该发掘其存在的前提，并在企业治理时充分发挥其家族式治理的独特优势；同时，家族经济的区域化与全球化发展，需要理性的特征，并在经营理念及治理方式上具有极强的现代意识，摆脱粗放式经营和盲目性很强的经营方式。
彼得•德鲁克曾指出：“家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。” 方太集团所昭示出的管理机制也确实如此。令人欣慰的是，方太集团的创业者茅理翔和现任总经理茅忠群对方太集团的过分家族化问题毫不讳言。如董事长茅理翔所说：“企业过分家族化确实带来了管理错位和排斥人才的现象。因此现阶段一定要淡化家族制，进行企业治理的转变。”
事实上，随着方太企业集团规模的扩大，家族成员组成的人力资本的狭小选择集合已经不能满足企业对管理的需要。企业的进一步发展要求突破血缘限制，将合作扩大到家族之外，方太集团可以通过雇佣外部高级人才，这样可以降低由于企业规模扩大所带来的由知识短缺所产生的管理成本，同时，外部高级管理人才由于拥有高含量人力资本而会得到很好的回报。从理论上说，这是一个双赢的过程，但是在现阶段，我国家族企业和外部高级管理人才（如职业经理）之间却出现了严重的危机。作为方太集团的创业者和缔造者，如何在经济体制转轨和世界经济一体化的进程中体察到方太家族企业集团改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理发展趋势，又立足于国情和自身素质；既找到现实差距与当代管理“接口”的途径，又把握管理创新可行和适度的进程，就具有巨大的现实性与科学性。
二、方太家族企业建立现代制度的理论基础
（一）家族化管理制度的知识成本
随着企业专业化分工的不断深化和企业规模的不断扩大，知识成本存在着不断上升的趋势。第一，在企业的专业化生产中，企业组织成员的私人知识积累越来越专门化。尤其是伴随着新的高科技浪潮、知识经济和国际经济一体化的到来，知识分工越来越精细和专门化，专门知识的学习和传递成本越来越高。第二，在企业专业化生产不断深化的过程中，企业组织之间的共同知识的积累也越来越专门化，并在此基础上形成企业的核心知识和能力。在知识成本上升的约束下，决策权力由财产所有权向知识基础的转化成为一种必然趋势。
知识成本，简单而言，就是由于缺乏知识所引起的成本。它不仅包括每个组织成员所面临的知识和能力限制的所引起的成本，而且还包括分散状态的知识的协调方面所面临的成本。按照詹森和麦克林的观点，人的认识能力是有限的。对决策者来说，当知识在决策中有价值时，使决策权与可利用的知识匹配是有收益的，厂商应考虑如何运用其内部组织的治理机制，以解决好企业的控制权和知识之间的匹配问题。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 4/8/8
