用整合营销理论分析某企业的营销策略(四)

用整合营销理论分析某企业的营销策略(四)

3.1.4 渠道策略和价格策略的整合

 由于某公司的渠道为直销渠道，目前还没有整合渠道的意义，所以本文对渠道策略不多加描述。此外，某公司的产品多用于工程项目，一般以竞标方式参与竞争，所以，要在竞标中胜出，要赢得订单，除了强劲的技术实力、安全可靠的质量和周到的售后服务之外，价格非常重要，这里有一个营销策略的问题，所以某公司采取了正确的价格对策，以一个合理的赢利空间取得了更好的性能价格比。某公司从发挥企业竞标人才优势入手，通过各种信息渠道，捕捉信息、筛选信息、购买标文、参与竞标、谈判签约等程序拓展项目业务。竞标前认真编写投标文件，以合理标价、先进技术方法、优质高效措施及企业信誉，赢得中标机遇。

3.2 研产销一体化和市场驱动性的组织整合

从战略的视角来看，整合营销战略一个很重要的成功关键就是涉及到组织内部结构的调整与优化，没有这个基础，真正的整合营销是不能建立起来的。到了这个层次，我们就可以很清晰的看到，一个完整的整合营销项目是要基于企业的整体运作而做出的战略性行为，即做到以下两点:

第一，组织的整合首先应建立市场驱动性的组织，实现研产销一体化响应市场力度; 不谈组织的整合，谈不上营销的整合。因为，在企业经营管理过程中，很多问题不是营销环节能解决的，是必须研产销一体化解决的问题。组织整合的整合者，是企业的领导，其应该构建出“居于谋局胜于夺势”的理念。而不应该就营销问题思考营销问题。

 第二，要在营销组织内部建立有机性的营销组织。营销组织首先是一个简单的管理结构。情况不是这样的话，需要进行营销组织的重新梳理才能解决手脚。

3.2.1组织结构重构

原组织结构层次较多，各部门经理直接管理每门之间协调困难，工作效率低下，信息传递速度慢，很难形成全公司支持营销的体系，这种组织结构根本症结在于理念上的错误，即不是以市场为导向。而某公司基于这种考虑，对组织架构进行调整，组织结构更趋向于扁平化，提高了沟通效率。把原市场营销部的销售服务处取消，而改设在营运中心下面的客户服务部承担相同的职能。这样做，既可以让市场部员工集中人力进行市场开拓，又可利用营运部门员工的专业技术为客户提供更好的售后服务，进行维修、检测和升级之类的工作。进行组织重构后的某公司业绩不断攀升，各部门间协调更融洽，工作效率得到大幅度提高，从而使得企业的整体形象得到提升，产品品牌得到客户的信赖和赞扬。

3.2.2 整合营销模式下的销售业务流程重构

某公司的管理长期以来都是以手工和经验管理为主，方法、手段、观念落后。对客户来讲，具体反映在:(1)对市场需求反映慢;(2)产品交货期长;(3)解决产品质量问题周期长。

原销售业务流程层次多，而这种层层上报、层层下达的过程和路径非常冗长和复杂，造成信息传递速度慢且内容易失真，等到做出决定时，早已是此时非彼时了，错失良机。而层次多，势必造成人员增加，费用增加，内耗增加，速度减慢。此外，企业的管理工具和管理手段较落后，主要表现为:基础数据重复录入，处理和分析不及时;缺乏电子商务手段;决策不科学等。

3.2.3 整合营销模式下的企业ERP资源重整

针对某公司现状，在组织结构调整和流程重整的基础上，在分销模块上采用ERP工具。企业通过该平台，实现整合营销理念，对资源进行更充分利用。本系统能在全国范围内对物流、资金流、信息流进行统一管理，使销售与物流供应、货款回笼和开具发票紧密地联系起来，使管理人员和相关业务人员可以随时了解准确的库存信息、应收账款信息、顾客销售信息、员工业绩信息等，从而提高市场反应速度，降低企业的元器件采购库存量、半成品库存量和成品库存量，提高物流和资金流的周转速度，防止销售费用管理失控，规避资金风险.

3.3 某公司资源的整合

3.3.1 人力资源整合

某电气拥有同行业中令人瞩目的人才队伍和人力资源体系，主要包括 3支队伍，一是集合了一支优秀的研发与产业化创新技术队伍，包括从事前瞻性开发的清华大学、西安交大合作科研机构和人员，以及公司技术中心从事产业化创新研发的7位博士、15名硕士和80余名中高级工程师;二是培养了一支年富力强、懂专业、敢于变革、勇于奉献、支持企业扩张的经营管理及市场营销队伍;三是造就了一支技能过硬、经验丰富、敬业爱岗，从事电气组装调试、机械制造的产业员工队伍。

 2.某公司采取优厚的人才策略吸引和留住人才

 某公司很重视研发人员的培训和出国学习先进科技的机会。某公司的研发人员有到国外合作公司学习、联合开发的机会。同时，某公司很重视发挥人的积极因素。某公司明白，公司要生存、要发展、要创新和要赢利，就必须把企业文化的重心移到提高全体员工的素质上来，要让他们懂得:“我们追求的不应该是预见未来，而是能够创造未来”。“我们能够创造一切’，这是某公司企业文化的一个特征，塑造这样一种企业文化是时代的需要，是变革的需要，也是全球化游戏新规则的需要。

3.对销售人员的管理从粗放逐步转换为精细管理

某公司结合公司资源，将各项指标 (销售额、销售回款 费用、客户客户管理) 激励体系流程 (市场开拓、订单跟进、信息反馈、 (奖满意度)、针对励与惩罚)标准化，使营销人员针对目标有的放矢，针对制度有章可循，激励激情投入，从最初的粗放管理正在逐步向精细管理转换。精细管理是一个系统的转变过程，避免过激行为使一线销售人员跳槽而导致客户、资源流失，在循序渐进中强化实施。

 (1)建立让员工增值的营销平台强化凝聚力

增强公司人力资源部门及营销高层与基层销售人员的沟通，及时了解销售人员心态，在沟通时发现问题、解决问题。通过针对性的会议与培训温暖员工，通过工资、奖金、提成激励员工，通过福利、升迁吸引员工。

(2)通过完善制度加强营销管理强化执行力

结合行业特点与公司实际，制定规范、标准、可行的营销标准体系 (市场开拓流程、订单跟进流程、招投标运作流程、费用报销流程、客户管理流程)，让员工在模仿中规范营销行为。对于销售人员的薪资体系抛弃“唯订单论”、“底薪+提成”，结合销售人员对客户的开拓、维系、重点项目跟进综合考核绩效。对于区域销售人员，办事机构在职责上授权清晰，不盲目放权。借助网络与通讯工具 (电话、传真)，对销售过程进行监控，规避营销人员暗箱操作给公司造成资源流失。

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