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企业内部没有完整的薪酬福利制度，平均工资低于市场同岗位薪资。企业内部也没有明确调整薪资制度，不能按时对员工做出薪资调整，而是一味的追求企业利润最大化却忽略了员工的基本物质需求，很大程度上影响了员工的稳定性

5.3公司没有为员工制定明确的个人职业生涯规划

由于许多企业受到规模，人员方面的限制，企业前期经营往往把精力放在融资、技术、市场等方面，忽视了人才工作。随着社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。而且目前分析企业务工者多数是八零后的人，接下来就是九零后的诸多，如何管理好他们，首先企业老总要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事情。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。

6. FB公司避免人才流失的对策

当今大多数中小型企业存在的普遍现象是：经验丰富的高层人才稳定性差，即使企业采取种种制约措施和优待政策，这些人才仍然会在合同同期内辞职甚至于不辞而别。而那些能力稍差者只要能基本适应企业工作的员工，往往不愿“跳槽”。因此，中小型企业面对及其尴尬的现状：该走的不走，不该走的却留不住。通过这种现象也可以看出：人才不是被留下来的，因为留也留不住，留得住人留不住心，企业应该把握自己，为员工营造良好的公司环境，而不是利用一些人为的小“伎俩”，这样才能留住人才。

6.1转变管理者的思想观念

企业管理者要居安思危，有强烈的人才危机意识，珍惜人才。转变管理思想观念，认可人才作为企业重要的资源和核心的意义，以人为本，把员工当作顾客去对待，以诚相待，而不是冷冰冰的雇佣关系。“在一定程度上实行民主管理，鼓励企业优秀人才加入到企业的决策中去，员工投入的越多，则企业的依赖性就越强，企业就会产生强大的凝聚力量，而最终的受益者还是企业，人才的流失是企业最大的损失，而控制人才流失，留住企业需要的人才是企业最大的成功。”（注2）

6.2 营创优秀企业文化、保证信息交流通畅

企业文化有狭义的企业文化和广义的企业文化，“狭义的企业文化主要是指精神文化，即指支配企业及其员工在从事商品生产经营活动中，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。”（注3）良好的企业文化是公司的软实力，对增强企业竞争力起着决定性作用，能够增强激励效果、提高员工满意度，并为公司科学合理的薪酬体系的的实施提供保障。

此外，要保障信息交流畅通。因为有效沟通意味着交流和理解，理解就意味着支持，而支持就意味着创造和发展。公司领导要善于沟通，学会倾听优秀员工的意见。有利于信息畅通的交流方式，能够掌握员工的动态和心理状态，充分发掘和利用其智慧，调动其积极性，为公司带来意想不到的收益。

6.3 改变管理机制

企业领导需要改变管理方式，学会换位思考，不能只想用有经验、有能力且学历和职称高，但对待遇、条件等要求却不太高的人。世界上毕竟没有那么美妙的事情，企业领导者需要站在应聘者的角度去考虑他们面临的现实压力。

6.4加强对人才的职业管理

  FB公司应加强对人才的职业管理, “所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业的人才的过程”（注4）。因此，FB公司在致力于企业组织目标发展的同时注重人才个人目标。只有个人目标与企业目标和个人目标都得到发展了，员工才能安心在企业工作，减少人才的流失。

6.5建立健全各项激励机制

调查显示：“在行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导集团的企业通常不是行业中薪酬标准最高的，Hay Group几十年的研究证明：薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。”（注5）因此FB公司需要建立一个公平的薪金和激励机制。建立客观公正的绩效评价和激励体系，通过体系的运作，使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价，是十分有利于人才稳定的。 FB企业大部分员工对企业的薪酬不满，FB公司需要建立公平的薪酬标准。试想，如果员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得其他某个企业为了挖人，许诺几十万乃至上百万的年薪；甚至远远超过公司老总的薪酬。这样将会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，是给自己戴上了手铐。企业应该清晰的认识到一个岗位需要的不是优秀的人才，而是适合的人才。

企业要善于吸收优秀人才的建议和意见，特别是在制定发展战略的时候，要广思集益，员工在参与目标的制定和实施的过程中，能够调动积极性，激励其努力工作、促进企业的发展。企业要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表现在两方面：一方面，对企业外部而言，要努力使人才的价值与市场价值相一致，与同行业同类人才价值水平相一致，使人才的贡献与所得的收入符合市场配置；另一方面，对企业内部而言，要建立健全各种规章制度，摒弃对人才论资排辈，求全责备的思想，努力促进能者上、平者让、庸者下的公平竞争，并拉大收入差距，使优秀人才得以脱颖而出。

7.中小企业人才流失问题研究的结论

7.1结论与借鉴意义

随着知识经济的不断发展,宏观经济的不断改善,民营企业面临着新一轮的发展机遇与挑战，同时随着经济开发程度的提高，中小企业竞争强度不断加剧。在竞争过程中，人力资源丰富的企业将占优势，因为经济的竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。

本文以FB公司为研究对象，针对FB公司的人才流失问题及影响，从人力资源现状入手，综合分析了人才离职因素，相应提出了解决策略。在写作过程，笔者结合自身的工作经验，查阅了大量的书籍及文献，对中小企业人才流失问题有了一个系统的领悟。

7.1.1观念的转变

中小企业要有全新管理理念和人才观念而不是传统的人事后勤管理，而是现代意义上的人力资源管理，更多的运用以人为本的人本管理理念作为解决人才流失问题的思想基础，最大限度的发挥人才的积极和主观能动性。充分运用激励机制，发挥物质激励的作用，构建有竞争力的薪酬体系，并结合有效的精神激励，留住人才。强化人力资源管理措施，控制离职率，激励与约束相结合。

本文在以FB公司为研究对象分析人才流失的原因及过程中，希望可以为解决整个中小企业人才流失问题提供一点帮助。

7.1.2局限性

在以FB公司为案例分析中小型企业人才问题流失原因过程中，我们看到影响人才流失的因素很多，起决定因素往往不是一个，而是很多因素共同的结果，并且这些因素可以随着企业、个人的变化而变化，因此，对于中小企业人员流失问题，必须在整体分析的同时，具体问题具体分析，找出问题根源，针对问题采取措施。

解决中小企业人才流失问题是需要长远系统的思考，深入调查研究和分析，由于笔者论文水平有限，论文只是处于分析阶段和探讨阶段，还需进一步深入研究。

8.结束语

市场经济的发展推动人才的流动，企业要在人才流动中规避消极影响，还要借此增强自身的管理水平和团队凝聚力，才是最积极和最佳的做法。“以人为本”不仅适用于科技，也适用于企业。企业管理最为关键的就是人才的管理，人力资源是企业最大的资源，中小型企业要善于为人才提供发展和实现自我价值的平台，尊重优秀人才的个人发展和提高，充分发掘人才的能力与潜力，这样才能吸引人才，并发展企业自身的实力。所以中小企业应以人为本作为管理理念，建立一系列的科学管理体系，包括人员招聘，人员职业规划设计、职业培训、绩效管理、薪酬管理等完善的人才管理模式，要让企业员工了解公司的发展战略，使员工在企业中获得自身成功。创造一种能使企业员工衷心认同的使命感和价值感。本文以FB公司公司的实例分析来阐述中小企业人才流失的策略，对其它企业有一定的借鉴意义。由于时间有限及笔者水平有限，这个论题尚待进一步研究。

参考文献：

【1】明俞琳，曹书杰．经世奇谋【M】．第1版．兰州：兰州大学出版社，2003,52

【2】张锐，高爱民．世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略【M】．第1版．北京:九州出版社，2005,78

【3】刘钟康．企业经营战略概论【M】．第2版．湖北：武汉大学出版社，2000，323

【4】琼.布朗尼克(美)  陈静译．留住员工的心【M】．第1版．北京：中国商业出版社,2005，216

【5】张锐高爱民．世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略【M】．第1版．北京：九州出版社,2005，241 

附录

FB公司人才流失问题调查表

（本次调查采用不记名调查，请在选项前打√）

在职人员满意度调查

1、薪资待遇：满意不满意

若不满意，不满意的原因是什么：

薪金没有体现自我价值低于市场工资其它原因

2、绩效考核（包括绩效考核方法，形式）：满意不满意

若不满意，不满意的原因是什么：

考核内容操作性不强考核表面文章

绩效奖金对员工激励不够其它原因

3、培训体系：满意不满意

若不满意，有什么更好的建议：

4、职业发展空间：满意不满意

若不满意，不满意的原因是什么？