（二）找准需求来源，确定需求发掘路径；在理清了培训的目标之后，进行需求定位的第二步就是从微观的角度，来寻找一个个具体的培训需求，企业制定一项培训方案，可以从以下四个角度或来源进行思考：
从组织所需要的核心能力寻找培训需求；这个角度的需求定位更加关注的战略目标和长期发展，通过分析达成组织战略目标所需要的员工核心能力，并结合现有能力需求，找到两者之间的差距，进行有针对性的、有步骤的培训和提升设计，这种定位于组织核心能力建设的需求确定方式，有利于企业形成长期的竞争力的人员能力。
从组织所需要的通用素质寻找培训需求；这个角度进行需求定位更加关注企业的文化导向，更加关注全体成员应该具备的能力，通常对全体员工适用的职业素养、职业心态等甚至其他企业文化有关的故事、案例、传统等通用素质缺口进行弥补，这种需求的关注，有利于形成企业独特的文化、价值体系、形成全员合力，促进团队氛围、士气、行为的改善，使组织具有相对的持久性和稳定性。
从岗位素质的角度寻找培训需求，典型的绩效导向，不断分析、总结、评估各个岗位达成优秀绩效应该具备的能力，并找出各个岗位的缺口予以弥补，这个角度需求的关注有利于完成各个岗位的任务、提升组织整体绩效。
从管理者或领导者的继任能力角度寻找培训需求，是企业发展导向的需求定位方式，正如德鲁克所说，从来没有一个天生的卓有成效的管理者，而针对一些有潜质的管理者或领导者进行有针对性的整体训练或技能提升培训，是可以使其成为富有成效的管理者或领导者，组织这样的需求得到一定程度的满足后，就会使大量的晋升到更高管理阶层者具备了应该具备的能力，使组织未来的发展具备更持续、更富有成效的可能。
（三）运用科学方法，精准定位需求；在培训需求定位环节，在明确培训需求来源的四个角度之后，应当选择简便的、易操作的、富有实效的需求调查方法，对于大多数企业来说，以下三种方法具有一定的参考价值：
胜任力网格法，这是一个思路方面与胜任力模型类似的简便方法，通过横向设置A、B、C、D、E各职级的职级胜任力，纵向设置1—9各职能的职能胜任力，横向、纵向都与课程库相对应，然后结合具体员工进行相应的对应、分析和应用。
绩效诊断法：通过组织专项的绩效诊断，对影响绩效的因素进行分析和评估，对影响绩效提升或稳定的因素进行针对性的改善，可以通过培训改善岗位或职能的采用培训项目加以实施。
员工满意度调查法：目前广泛采用的方法之一，由培训组织部门结合当前需求，列出培训项目供员工进行选择，然后综合360度范围、不同权重意见后确定课程目录，这种方法简便易行，员工参与度高，不足之处是可能产生项目不能完全满足战略、经营、文化、绩效导向的情况。
以上三种方法在具体的操作中，往往有交叉使用的可能，B集团在每年的培训计划编制中，在团队培训中就采用了绩效诊断和员工满意度调查法相结合的方式，在中高管的个人培训计划中就采用胜任力网格和绩效诊断法相结合的方式。
四、人力资源培训计划的编制与实施
德鲁克认为，新的科技和经济发展，需要更多的技术高超、训练有素的员工。要达成这样的训练目标就需要在满足组织资源和员工基础的情况下，对培训时间、培训地点、培训师、培训主体（或对象）、培训方式、培训内容等方面进行系统的设定，这样的设定在具体表现形式上就是通常的培训计划。
（一）培训计划的编制是一组战略选择的集合。对于培训计划编制的操作，已经有很多类型的书籍进行论述和详细介绍，从某种意义上讲，培训计划是进行一系列有关培训的选择的组合，这些选择包括：选择一种什么样的培训体系下的培训计划，选择培训需求重点关注的方面，选择与培训转化相关的、具体的培训目标，选择一个为达到效果的具体路径，选择一种执行和推进这些计划的组织形式……
（二）培训计划编制是一组培训形式选择的集合；人力资源培训及开发的形式主要包含自我学习、模拟练习、师徒指导、平行小组、授课指导、评估指导六种，通常这六种培训也被划分为正式培训和非正式培训两大类，过去对于培训的理解主要局限于以授课指导为主的正式培训，但是随着企业组织形式、生产方式的多元化，现代企业越来越依赖于组织形式相对宽松、计划管理相对宽松的非正式培训，这类培训能更加充分的进行信息的共享，对培训地点、资源、组织的依赖程度大大降低，以下是六种被广泛采用的常见培训形式的具体介绍：
自我学习（Self-learning），主要通过个体主动的或以个体为主导的培训方式，如指定阅读、岗位轮换、工作扩大等。
模拟练习（Imitation），就是对操作情景或管理情景进行再现和模拟和练习，以提高个体对工作情景的熟悉和处理技能，包括：工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展等。
师徒指导（Mentorship），指通过指定导师对任务、技能、知识进行导师与学员之间的相互交流、解决问题、分享信息实现培训与指导，包括：师徒制度、接班人计划等。
平行小组（Parallel group），指通过一定的任务和临时或相对固定的小组进行学习和演练，包括：任务小组、主题讨论、自我管理团队等，近些年被一些企业所推崇的行动学习、群策群力法更是将平行小组的培训方式进行了更加深入、系统的探索，并为一些组织带来了富有实效的改变和成效。
授课指导（Lecture），这是最为传统的一种培训方式，即我们通常所面对的讲师授课或指导，学员接受或学习的以单项传授为主的培训方式，主要包括：主题讲座、主题研讨、委托培训、内部商学院等方式，这种方式也是所有企业最为广泛采用的培训方式，但对于一些技能型的训练和掌握，这种方式效果略差。
评估指导（Evaluation），是指通过对培训对象个体进行互动交流，结合其自身的绩效现状或发展现状，由专业人士提供指导性意见或建议，包括：绩效评估、能力评估、评介评估、生涯规划，这种方式更加的常态化，更具有针对性，更加关注与企业结合的员工个人发展。
企业人力资源培训与开发形式的选择与培训的目标、对象、资源配置状况等因素密切相关，根据培训任务的特点和各种培训方式适合的任务，灵活的选用培训方式，有利于最大限度的开发和利用组织的现有资源。
（三）培训计划是内外资源整合能力的平衡的结果。结合企业人力资源培训的工作经验并排除本文已经深入讨论的部分话题，在培训计划的编制过程中，有三个方面的比较重要的注意事项：（1）制定一个企业能够承受、并能一定程度满足企业所必须的培训预算，在预算的过程中，要充分考虑培训目标达成的路径和对内外部资源的现状和要求；（2）不断提升外购培训的招标采购能力，需要对外部培训产品设置一套与本企业实际结合的评价体系，使采购的培训产品符合企业生产经营发展的需要；（3）在培训效果的评估方面重点关注培训后对培训主体的影响，着重从受训学员知识的逻辑性、技能的行为化两个方面得到的变化和提升进行评价。只有在以上三个方面做到有效平衡的计划，才是一个成功的培训计划。
（四）培训计划的实施环境是运动和变化的，应当在实施中进行调整和检校。任何培训计划的制订都受到时间、空间以及计划编制人员主观性的影响，因此需要在计划的运行和推行中，不断的进行校正、修订、改进，如B集团原计划在2008年推进全国化步伐，因此按照既定的培训计划，2008年将开展26期中层干部提升班，满足当年13个子公司的开设计划，但2008年5月12日的地震改变了企业的扩张计划，该年度的培训计划也相应的被调整。
五、人力资源培训的效果
企业组织实施一项培训需要消耗的资源很多，这些资源包括员工的时间、一定数量的经济支出、对管理与经营带来的挑战等等，因此，培训的效果被认为是非常重要的环节，然而培训效果如何达成、如何评价，一直是困扰组织人力资源培训的命题，通过个别国内人力资源学者的研究和传播，柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四级评估模型和菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型被广泛引用，两个模型虽然有非常精密的逻辑结构，但这两种方式进行评估组织所需要花费的评估成本相对较高，而且对于如何达成效果方面能供参考的信息有限，结合多个企业的实践情况来看，抓好培训的三个原则、实现培训的三个转化，是培训评估的基本思路。
（一）抓好三个原则，效果达成的底线；对于大多数企业来说，在人力资源培训方面把握主体、时机、系统三个原则对于达成和评价培训效果更加务实，换句话说，如果这三个原则都不能满足，进行所谓的培训评估，往往需要付出的成本相对较高。
主体原则，关于培训效果的达成和评价，首先要关注的是培训的主体，其核心是如何激发员工参加培训的动力，通常状况下，企业应当在项目设置上充分考虑企业利益与员工利益的结合、兼顾，在项目的传播、表达等组织环节上充分尊重员工的心理感受，对于效果的评价，首先也应当考虑主体对培训项目的接受程度、吸收程度、转化程度。
时机原则：要达成培训效果，在技术层面要抓好四个关口：入职前、转正前、晋升前、评估前；相比之下，这四个环节的把握更容易较好的调动员工参与学习的激情和动力，而这四个环节也贯穿了员工工作和发展的主要过程，对员工绩效、团队绩效也有很好的结合度。
系统原则：今天，信息已经进入到近乎爆炸的程度，对培训内容进行系统性、结构化的选择、规划非常重要，只有保证培训效果的内容系统，才可能更有效的保证培训的整体效果。
（二）促进三个转化，效果提升的关键。对于一项培训来说，要评价其效果，在把握了三个重要的原则基础之上，还有一个重要的评价指标，那就是评价培训的转化，使培训的内容向企业生产效率的提升转化，有三个环节需要把握与评估。
1、基准化：定位产生优秀绩效的行为和态度；通过培训应当使优秀绩效的行为和态度得以明晰，从而确定优秀绩效的刻度，为员工定义精准的绩效评价依据。
2、外化：定义的描述产生优秀绩效的行为和态度；通过培训，应当让标准为广大员工所熟悉、传播，让员工知晓什么样的行为和态度是可能产生优秀的绩效的。
3、内化：员工态度和行为改变；理想的状态是，通过培训使员工的行为和态度得到了改善，并成为一个企业员工普遍的、自发的习惯，让不利于产生优秀绩效的行为和态度得以减少或改善，从而提升组织的效率，推动企业文化的持续、健康发展，推动战略目标的落实。
把握了与培训效果有关的三个原则，并进行深入的论证、在实践中不断的调试、探索，并从人力资源培训转化的三个关键环节进行把握，才有可能对培训效果进行例如是否已发生变化、变化是否与培训有关、变化是否是企业所需的更深层次的讨论。
六、 结论
一个企业要开展行之有效的培训，应当关注自身所处的管理情景、战略与计划的需求、内外资源整合现状等关键因素，因地制宜、因时制宜、量力而行的选择符合自身企业的培训方略，而抓好了体系的规划就保证了培训方向，抓好了培训需求的定位就保证了培训的目标，抓好了计划的制定就保证了培训的效率，抓好了培训的效果评估就保证了培训的效果，因此，对于一个企业来说，抓好了培训的系统规划、需求定位、计划控制、效果评估四个关键环节，就能够保障培训的效率和效果。
参 考 文 献
1、安德鲁·J·杜柏林，《管理学精要》（第七版），电子工业出版社，2007年
2、彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2007年
3、克利格·希克曼，《管理陷阱》，中信出版社，2007年
4、彼得·德鲁克，《管理的实践》，机械工业出版社，2007年
5、亨利·明茨伯格，《明茨伯格论管理》，机械工业出版社，2007年
6、清华大学继续教育学院等，《企业培训手册》，机械工业出版社，2007年
7、安弗莎妮·纳哈雯蒂，《领导学》，机械工业出版社，2007年
8、斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学精要》，电子工业出版社，2010年（第八版）
