司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人、职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚在用人管理上是极其宽松的。诺基亚的员工大部分是在总部、工厂之外、在分布很广的网点上工作。诺基亚的员工完全不需要靠任何强制的压力去做事，充分发挥员工自己的主动性；同时，由技术工作性质所决定，员工的工作效率也不可能用时间来限制。诺基亚有很明确的目标，诺基亚员工自己也有很明确的目标。技术化程度高的公司，任何强迫管理都必将带来员工的消极对抗，其结果是降低员工的自我激励性，因此惟一要做的是靠员工自我内在的激励去做事。员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断的自我创新、自我发展，同时也需要公司承认。公司对做最普通工作的工程师，对每个职位都会有不同级别的肯定。公司为员工的发展提供了三种基本的方向：第一种，做管理者，发挥出善于日常管理、调配各种资源的能力；第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；第三种，做项目经理，这需要有技术、管理等更全面的锻炼。员工如果在某一岗位上不是很适合做这项工作，这并不意味着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员工，而是真诚地去帮助员工。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚在员工工作调动上是开放式的，有很大的自由度。公司的内部招聘系统也极其完善，员工可以在公司的全球网络上查寻工作岗位。只要在公司干够两年，员工认为某一个岗位更适合自己，员工甚至不用跟部门经理商量，而只要经过对方部门考核同意就行，也无论这个部门是在美国，还是在英国。诺基亚鼓励员工在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务期限。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚公司的结构是“扁平”的，而非集权的。传统的金字塔型的管理是封闭式的管理，它的形状是“A”字型的。管理者在最上面，是集权式的，员工在这个封闭的空间里工作。当员工向上发展的时候，越向上遇到的阻力就会越大，越出色的员工就越会感到受束缚，因而员工从下往上走非常艰难。诺基亚的管理方式是倒金字塔型的管理，它的形状是“V”字型的，是开放式的管理。在“V”字型结构中，员工工作的自由度很大，犹如管理者伸开双臂，为员工指引方向，员工越往上走空间越大，有能力的人可以飞得很高。任何一位员工都可以发电子邮件或者打电话给集团的CEO或公司的经理。诺基亚管理者的责任不是告诉员工“怎么做”，而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择，在员工需要的时候给予必要的帮助。甚至有时候员工不用等管理者拍板，就可以自己做决定。
3．“拥有进取成就感”的价值观
诺基亚鼓励员工始终保持旺盛的工作热情，积极进取，发挥团队精神，清醒地意识到工作是为
了实现团队共同的远景和目标，为总目标做出贡献是最大的成就，从而拥有进取成就感。
诺基亚奉行企业对员工不仅是雇佣关系更重要的是伙伴关系的原则。伙伴关系寻求的是互相促进，共同发展。公司对员工寄予期望，员工从公司得到的是实现期望的一切必备条件；员工与公司共同成长，相互满意，由此达到最佳平衡。企业与员工的伙伴关系促成了企业的团队协作精神，最大限度地发掘每一位员工的聪明智慧。人人都在追求创新，人人都有追求创新的条件；人人追求自我价值的实现，同时更追求企业价值的实现。诺基亚启动“投资于人”（即IIP）项目正是企业“伙伴关系”思想的体现。项目要求，人力资源部每年必须和员工进行两次高质量的交谈，除了要对员工的业务表现进行评估外，还要帮助员工认识自己的特长和潜力，帮助员工制定个人在企业发展的下一步计划。
被命名为“诺基亚之路”的各种讨论会，是诺基亚每年从下至上、从上到下的头脑风暴会。“诺基亚之路”是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过这种团队内部的交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略。在这个基础上，诺基亚鼓励员工为实现新的目标而努力追求更大的成就。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，取得新的成就。
4．“不断学习”的价值观
诺基亚十分重视员工的培训工作，为员工提供“不断学习”的机会。进入诺基来的新员工，都
要有3～6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。网上学习是诺基亚培训的一个重要方法，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多保护系统，以最小化的秘密面对员工。
每个诺基亚员工的自身行为和业务活动都必须毫无例外地与行为准则相符合。在某些国家
或地区，可能会有更为严格的规定或更为详细的指导，但都不应该和行为准则相抵触。诺基亚会定期审查该行为准则，并在需要改变或进一步明确的时候对内容及实施进行修改。诺基亚确信，它的核心价值观，有助于全体员工建立起第一流的行为准则；它对于在诺基亚工作的员工来说，无疑构成了一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一种共享哲学。
四、诺基亚的成功给予人们的启示
（一）一切要以消费者需求为导向。与“摩托罗拉”相比，“诺基亚”尽管技术不是最先进，但通过对市场与消费者的深刻、系统、全面、细腻的了解，依然成为市场的领先者。诺基亚手机的成功，主要靠的不是核心技术的胜利，而是靠对人性的研究，靠比别的品牌更懂得人性与消费者，真正把品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。“诺基亚”使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保了企业的每一份营销广告投入都为提升品牌资产作累积。
（二）个性消费渐成潮流，感性消费越来越多。消费者追求个性化成为当代消费文化的一个特点。生产商必须顺应这个潮流。个性化包括两个层面：一方面，个性化是消费者情感的外化，个性化过程是自我认同创作过程，最终目的是为了获得社会认同。消费者购买能表现个性的商品，实质上是把商品作为一种消费符号。借助商品，消费者向外界表达和传递了某种意义和信息，包括自己的身份、地位、个性、品位、情趣和认同。别一方面，个性化是消费者情感的内化，是消费者情感渲泄的一种方式，是消费者的一种自我交流。
（三）品牌是消费者对产品的体验感受和体验回忆。品牌是消费者对产品和服务的感受，以理性而独自称霸地球的人类，其实很多时候是情感化的。和理性相比，感性在人们的生活和消费中所占的主导成份更大，特别是在快消品行业。感性的内涵是产品的特别“记号”，感性的内涵对于品牌是至关重要的。在产品同质化的行业，感性的内涵就是产品生存之本。
（四）品牌的定位要清晰、独特。品牌要独特，离不开准确无误的定位，这个“位置”占不下来，品牌肯定会在市场中淹没。品牌必须针对精确描绘的消费对象做出清晰的定位。谁是我们最期待的购买者？他们是什么样的人？这不仅仅是收入和人口的统计资料，更是对他们的生活形态和特征的把握，从这个定位过程里可以简洁地看到我们想要在市场上拥有的位置，这指引了我们做出什么样的主张或承诺，但是定位既要能够反映它们所针对的消费者的需求，又要明确所能给消费者带来的好处或是美好的感受。
参考文献：
1． 包晓闻、刘昆山：《企业核心竞争力经典案例》，经济管理出版社，2005年6月第1版。
2． 理查德‧科克：《高效能管理者—企业战略》，中国大百科全书出版社，2005年1月第1版。
3． 李英伟：《世界顶级企业的管理之道》，中国纺织出版社，2005年6月第1版。
4． 约翰‧凯：《企业成功的基础》，新华出版社，2005年1月第1版。
5． 王国华、董绍华：《制造业物流—系统规划设计、动作与控制》，机械工业出版社，2006年1月第1版。
6． 蒋董雷、杜钧、徐洪奎：《管理之美—人力资源管理哲理与方略》，中国纺织出版社，2004年9月第1版。
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