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图4-2绩效考评设计框架图

4.2.2  荆州市华都信息技术有限公司绩效考评操作流程

员工个人绩效考评操作流程由四个环节组成如图4-3:第一个环节是培训，第二个环节是岗位部门或流程的需求分析，确定考评目标和控制点，形成绩效考评方案。第三个环节是操作准备，包括形成绩效考评操作管理细则，并进行相应的演练、预考评或试考评，以及操作式考评。第四个环节是总结，即对绩效考评结论、总体结果、方法和模式，绩效考评制度进行总结，提出改进和完善建议及相关措施。

图4-3绩效考评操作流程

4.3  完善激励机制

4.3.1  了解员工需求

透过招工难，我们了解到工资待遇低，工作环境差，劳动强度大，民工权益缺乏保障是导致问题的主要原因。透过对华都公司员工流失的分析，不难看到同出一辙的原因。据加工型企业对离职人员的离职原因调查得知，38.3%因为返乡，20.3%认为工资低，4%选择另外一份工作，2%照顾小孩和老人，2.9%认为工作压力大，15.9%其它或不回答。其中新员工的离职率相对高，一般都在试用期或半年内离职，因为生产压力大或达不到预期生产任务；一线主管缺乏管理技巧，管理不得当；薪酬没有激励性，员工缺乏积极性。如此看来，员工离职的原因大多数都是因为他们的需求没有得到满足，具体表现在工资待遇、劳动强度、激励和管理人员素质等方面。

此外，第一代(70年代出生)和第二代(80年代出生)的工人需求是不一样。第一代工人大多数已成家，要照顾老人和小孩，经济负担较重，所以他们比较注重经济收入，但也相对稳定;第二代工人一般都是独生子女，父母还有工作，不但不需要赡养反倒还可以资助他们，所以他们经济负担小，注重的个人的发展和工作环境。

4.3.2  建立积极有效的激励机制

在工资待遇方面，公司首先应该守法，保证员工达到每年最低工资标准线，并且按当地的工资支付条例支付薪酬。然而，仅仅是符合当地最低工资要求是远远不够的，公司应当合理地调整工资结构，与绩效奖金和生产奖金相挂钩，并辅以配套的培训发展与福利制度(如社会保障、休息休假、员工活动、生活辅助等)，使得薪酬福利制度更具激励性、吸引性和竞争性。

（1）激励性薪酬结构

没有与绩效挂钩的薪酬机制，不但导致员工的工作积极性降低，出现怠工、窝工的现象，从而导致生产效率低下，最后还会导致离职率提高，因为工人没有动力，对前景失去信心。与绩效挂钩，就是在员工的薪酬中加入绩效奖金部分，比例占总收入的20-30%左右。绩效奖金可由几项定量或定性(最好全部转化成定量)指标，如生产达成率、废品率、原料节省率、工时控制、团队配合等等，每月对个人和(或)团体进行考核评估，结果分成不同的等级，每个级别对应不同的奖金数额或权重。

据了解，目前华都公司的工资结构主要是基本工资+加班费+少得可怜的奖金可有可无的津贴，基本工资占工资总额的60-80%，一般在数额上等同于当地的最低工资标准，而加班费占总工资的比例约为20-30%，也就是说，加班时间愈少，工人能拿到的加班费就少，那么每月只能依靠约等于最低工资的基本工资生活。故此，薪酬结构中应加入并强化绩效奖金的部分，弱化加班费，把工时控制作为绩效考核的指标，这样员工在控制加班时间的同时，提高了工作效率，同时也能得到与加班费相差无几的奖金收入，一举数得。此外，通过津贴(岗位和技能津贴)和年资部分的加入或调整，公司可籍此留住想要留住的人才，拉长薪酬的等级，增加薪酬结构的弹性，使得重要岗位、有贡献或服务年限高的员工得到工作上的认可和心理上的满足。

激励的薪酬结构基本模型:

员工总收入=基本工资+岗位津贴+技能津贴+年资+加班费+绩效奖金+全勤奖-伙食费-住宿费-社会保险-所得税-其他

（2）培训与发展

提高薪酬机制的激励性，无论对哪一代工人都具有吸引力，因为满足了他们的基本需求。但如果增加培训与发展的机会，无疑对于第二代工人来说，更具吸引力。

①多功能培训班:针对公司内的多种技术工作岗位，如电脑维护、网络设备调试、、RFID设备研发、调试等，利用工余时间学习，不但扩大员工的知识面，增加了个人发展机会(成为多功能手)，也为公司储备人才。

②工作认可:建立职务代替制度，提供多种晋升渠道，定期对在工作上表现优异的、有特别贡献的、提出合理化建议的员工进行表彰，设立年度优秀员工奖、新员工特别奖。通过工作认可，提高员工的工作积极性，增加公司的凝聚力。

4.4  构建基于核心竞争力的和谐的企业文化