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4.1.1  员工录用考核程序

公司在招收新员工时应向人事部提出用人计划和申请，人事部审核并负责针对所需员工的职位、能力素质拟定招聘计划，并对新近人员进行培训，然后分配到各部门实习。部门主管每周必须向人事部提供试用员工的考评情况。试用期内，部门经理可根据员工的表现有权提出辞退、延长试用期、换岗、提前转正、加薪等申请。申请经人事部审核，总经理批准后实施。

新员工分到各部门后，各部门负责人必须对新员工每周进行一次以上的考试，并安排先进员工对新进员工进行传、帮、带，并及时如实地向总公司人事部门汇报新员工的工作态度和能力，将新员工的考核考试结果以书面形式汇报。

4.1.2  岗位考核聘用管理制度

在公司内实行员工聘用上岗制。每年年初全体员工大会将公布并任命本年度中层以上管理干部名单，并颁发聘任书。各部门负责人则根据本部门情况对现有人员进行选择和分配，报请人事部同意协调安排。因工作需要，员工改聘新职位时应予服从，改聘新职位实行1-3个月的新岗位试用期，其中中层以上干部的聘用期为一年为单位。聘用期内不称职的员工由所在部门经理或主管提出改聘或辞退申请，并以书面形式汇报其不称职的理由，经人事部门审核，将对其进行改聘或解聘。部门经理对本部门人员的调配和人员增减可向人事部门提出申请，部门经理对本部门的员工的聘用和调动有申请建议权。

4.1.3  引用竞争机制

（1）采用竞聘制

华都公司管理层的素质参差不齐，一直沿用的继承制和任人唯亲的聘用方式使公司整个组织内部缺乏生机。采用岗位竞聘的方式，公司内任何员工如果认为自己比现任的某岗位员工、主管或部门经理（或待任经理）更能胜任其工作，可向公司人事部提出竞聘申请，并要提供自己竞聘的优势和自己下一步详尽的工作计划、具体实施方案及目标，经人事部审核后，组织召开竞聘答辩会，并根据《公司员工晋升较高职位的要素》进行评选，优秀者则由人事部安排到所竞聘的岗位试用1-6个月，然后再由其部门经理评价其表现，如果确实能胜任新岗位，由总经理审批，人事部正式任命。如不称职，则降级或调岗。

（2）采用岗位改聘制

如果某一岗位员工，不适应其当前的工作，其本人或其所在部门经理可向人事部提出改聘申请，人事部根据其表现或能力，可将其改聘到其他部门或其他岗位试用，如其仍不能适应改聘后的新岗位的工作，人事部将对其降职、降薪、劝退或辞退等处理。

（3）采用末位淘汰制

实行员工聘用上岗制。每年年初全体员工大会将公布并任命本年度中层以上管理干部名单，并颁发聘任书。各部门负责人则根据本部门情况对现有人员进行选择和分配，由人事部协调安排各部门人员。每个部门工作人员的编制将超额1-3人，每个月由部门经理对本部门员工进行绩效考核，绩效分排在最后一位员工的当月的绩效资金为零，如果连续两个月或一年内有五次绩效分在其所在部门排名最后一位，人事部将对其改聘、劝退或辞退。

4.2  建立科学有效的绩效考核体系

成功企业的人力资源管理的核心策略是全面实施绩效管理。美国翰威特咨询司在这方面作了深入的调研，数据表明:具有绩效管理系统的公司在利润率、现金量、股票市场绩效、股票价值、生产率等方面都明显优于没有绩效管理系统的企业(如红桃K、华为、海尔等)。成功企业的绩效管理系统从公司的目标设定、目标分解每个员工、反馈和指导、年终绩效评估等各个环节来实现全面的绩效管理。华都公司区别不同的部门、不同的业务种类，采集合适的绩效考核指标，将绩效考核推行到全员。

每个工作岗位都处于不同层次上，层次不同，职能特点也不同，对担负不同层次工作的人员要求也不同，因此其评价要素特征也各不相同。不同层次工作人员评价要素特征见表4-1：

能力要求 评价要素特征 能力结构

高层次人员 决策能力、授权能力、人事管理能力 高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险精神、民主意识、自我约束 技能结合的知识和分析力

中层次人员 具有一定的组织能力、沟通能力、表达说服能力和综合分析能力 高度责任感、良好的协作精

神、以身作则的示范作用 具有相应的科学知识

基层人员 高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力 吃苦耐劳、牺牲个人的精神 具有相应的科学文化知识

表4-1不同层次工作人员评价要素特征

4.2.1  绩效考评设计框架

绩效考评设计框架如图4-2：