于是IBM信用公司改变了原来的业务流程，从客户的角度出发，使用通才来取代原来的信用审核员、核价员等专门人员。他们让每一名综合办事员以每一个客户的需求出发点，从开始到结束，全程负责处理每一项业务，而不是让材料从一个办公室转到另一个办公室。结果IBM信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员总数非但没有增加，反而有所减少，而处理的交易笔数增加了一百倍。
（四）重视产品和员工
产品是企业存在的基础，员工是企业发展的动力。在企业再造过程中，产品和企业员工的作用十分重要。1988年，新上任的惠普科技量测仪器部门副总裁的内德-巴恩霍特对公司主动保持行为的忠诚，提高经销商的满意度可以增加经销商忠诚的意愿，但是，仅仅采用一种策略是无法实现经销商的真正忠诚的。图4为用户品牌忠诚度和经销商满意度两个维度刻画的经销商忠诚的4种不同的形式。
图4 经销商忠诚的四种形式
当用户品牌忠诚度和经销商满意度都很低的情况下，如果供应商没有约束经销商的自由选择，那么，经销商就没有忠诚的动机，没有忠诚的行为，更没有忠诚的意愿。如果供应商采用契约的形式限制经销商的选择权，那么，经销商只有被动的忠诚行为，而没有忠诚的意愿。这种“不忠诚”或者“伪忠诚”是供应商最不希望面对的现象。一个供应商只有高的品牌忠诚度，但是，经销商在经营的过程中，无法获得足够的物质利益和情感需求的满足，那么，这种忠诚是非常脆弱的，一有机会，经销商就会向用户介绍其他的竞争品牌来吞噬供应商的市场。经销商一般会把产品分为两类，一类是能够带来收入的，另一类则是赚不到钱，只能作为陪衬，目的是为了通过这些品牌吸引不同细分市场的客户，进行市场补缺。只有用户忠诚度没有经营满意度的品牌往往会沦为第二类产品。
但是，具有高的满意度的经销商，纵使他们具有非常强烈的品牌偏好和忠诚意愿，但是，如果用户的品牌忠诚度很低，那么，这种忠诚就是一种无法实现的忠诚。因为用户不愿购买这些品牌的产品，而经销商必须付出额外的努力才能够促进品牌的成交，如果这些努力没有得到足够的补偿，那么，经销商就不会采取忠诚的行为。
只有当用户的品牌忠诚度和经销商的满意度都很好的情况下，经销商才能有真实的忠诚：社会和经济方面需求的满足使得经销商具有忠诚的意愿和品牌的偏好，用户的品牌忠诚度又使得这种偏好能够得到实现。那么，在这种情况下，供应商所构筑的经销商渠道体系才能屏蔽竞争对手的进入，从而达到提高竞争优势、渠道致胜的目的。
四、结论
如图5所示，通过上述对质量管理和企业再造的概念及关键因素的阐述，企业再造与质量管理的异同之处主要表现在以下几点。
图5 质量管理与企业再造的异同
（一）企业再造和全面质量管理的相同之处
1、两个都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度
关注顾客作为企业核心价值观在质量管理工作中的具体体现和企业适应市场经济要求的必然选择，是企业质量管理工作的永恒主题。
以顾客为导向，是企业进行流程再造所要考虑的重要因素，它是指在重新设计新流程和判断流程绩效时，应当处处从顾客的角度考虑问题，有利于顾客，方便于顾客。
以顾客为关注焦点已经成为企业必须遵循的基本原则，企业只有以积极主动的态度，研究顾客需求、服务顾客，才能增强顾客满意度。而将顾客满意贯穿于质量管理以及企业再造活动之中，其管理体系才具灵魂，才能够得到真正实施，企业的经营目标才能够实现。
2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益
质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，要想长期稳定发展，企业需致力于提高组织运行效率、经营效益，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理。
企业再造在很大程度上要完成的一个任务就提高企业效率、增加企业效益，所以在企业再造过程中还要以效益和效率为中心来进行企业再造。
3、两者都注重跨职能的工作流程
质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，贯穿于生产过程、质量文化的建设等一些列过程中，因此在整个质量管理过程中需要在跨部门的工作流程中互相协调。
企业再造主要通过重新整合设计各部门的业务流程来实现，因此需注重跨职能的工作流程。
（二）企业再造和全面质量管理的根本区别
1、质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。其提高产品和服务质量的活动是在现存流程中进行的，围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品。
2、企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程
企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念，需要打破原来的思维定势，进行创造性思维；是一次彻底的企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
参 考 文 献
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5、 Liseomb P E， Quality System Development-Managing Implementation of Continuous Quality Improvement， 48th Annual Quality Congress， LasVegas， May1994
6、 陈君宁、李军，企业全面质量管理浅议， 中南民族大学学报(人文社会科学版)， 2005.5
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