海州公司组织结构 图6
四、针对现状，分析对策（参见“内外环境、条件及对策分析表”）
通过上述分析，我们看到改革着重于拆分，而不是如何调动电力企业的积极性。又由于改革的不确定性，尤其是企图撤消国网公司直接拆分到区域电网公司的方案，使国网公司高层无所适从，自然就无法充满自信地构思公司上下的整体管理。而没有相对成熟的外部环境，海州公司管理提升缺少内在动力，针对现状，分析对策如下：
（一）调整改革思路，构建良好的外部环境
1、正确定位电力行业，明确改革的方向。众所周知，那些无法直接或难以完全运用市场手段实现的公共事业、基础事业，必须由国家承担或主导，而电力正是这样一种行业!衡量这类行业的标准是其能否满足经济社会发展要求、公众对其服务是否满意，企业化运作的改革是为了便于通过管理和科技手段降低成本，更好地满足社会需求。而不能等同于一般企业，以利润最大化为目标。
我们还必须看到：相对于发达国家，我国的市场经济还不够成熟；法律监管体系尚在建立之中。我们有更多的问题需要研究，需要铺垫。作为高风险、高技术行业，电力职工队伍及其素质需要得到保证。转型期的社会心理，需要依靠机会均等的公民社会建设和社会管理的透明化来解决。世上没有一味包治百病的良药，拆分也不是!
2、符合规律的拆分，结合科学的监管和评价。如同国家不是越小越好，没有听说哪个国家落后就拆分国家一样，拆分必须符合客观规律!主张厂网分开实质是将电网等同于公路网，而局部堵车无碍大局，但电能局部不平衡且控制不慎却会引起联锁反应，十分危险。折衷后的拆分方案不得不让电网公司保留了足够的调峰电厂，显然并非主张者的预期!
既要打破垄断，又要符合客观规律。将原国家电力公司拆分为各自拥有完整发、供、售系统，并且责权一致，自主经营的南、北两大电力公司不失为有效方案（图7）。由两大电力公司相互竞争，并允许相互间以地级公司或独立电厂为最小单位进行局部兼并（由于电力设施成本极其昂贵，且从安全管理及系统稳定理论来说，都不可能也不允许搞重复建设！）；同时由国家电监局出台规章制度，确保这种竞争、兼并以满足基础性、要害性、公共事业性、先行性等特性为前提；国家出台《反垄断法》，特别规定当某一电力公司仅占全国份额的某一比例时，如5%时，对方不得继续兼并，允许东山再起，始终确保竞争态势的存在!通过竞争提高供电质量和服务水平，降低成本。
建立能反映电力多重属性的多目标的，科学的业绩评价体系；结合竞聘制、年薪制，调动经理人积极性，提高两大电力公司的管理水平。
本文设想的拆分方案（避免将电力系统人为割裂成电厂与电网） 图7
3、加快地方政府转型，发挥行业协会的作用。目前，地方政府的政绩与GDP挂钩，管理模式上政府充当着裁判员、运动员，和教练员多重角色，这种局面不利于企业作为市场主体进行竞争!如,浙江向邻省发电集团购电的合同，在出现严重缺电局面后,由于地方保护主义成了一纸空文!因此，必须加快政府转型，让企业作为市场主体按契约行事!随着市场经济的成熟，逐步探索引入股份制进行多元投资，加快电力发展。随着政府转型，要解决电力先行性对计划经济的依赖，就需要通过立法来保障行业协会积极发挥作用，建立政府、电力企业、用户沟通的桥梁。
（二）改善国网公司内部管理环境
1、分析公司总部职能。国网公司总部应该是公司的战略决策、指挥机构，其职责主要是：1）研究、制订公司总体发展战略；2）设计、优化公司整体组织架构，理顺总部、区域电网公司、省公司、地级公司之间的关系；3）制订行业技术标准（在行业协会尚未完全到位前）、管理标准、和规章制度；4）建立、实施科学的区域电网公司业绩评价体系，及其总经理竞聘上岗机制；5）有效运作资金，做好全国联网的规划、实施、协调；6）为区域电网公司的管理提供交流平台，并为其提供指导。通过分析可以看到：国网公司存在的必要性是因为其宏观战略职能决定的!人为弱化区域电网公司的作用对国网公司保留与否的决策并不相干!有了正确定位，就可避免盲目性，避免违背统一指挥原理的越权行为发生!
2、建立快速反应市场的组织结构。认识了总部的宏观战略地位，就可明确区域电网公司为战略实施单位，进而赋予地级公司为独立核算自主经营的法人实体；改变省为实体的现状，撤消省电力公司，可设立区域电网公司驻各省办事处，作为服务性机构。实现国网公司整体组织结构的扁平化!为快速响应市场奠定基础!（图8）
3、建立有利于人力资源合理配置的竞争机制。建立区域电网公司、地级供电公司业绩评价体系，两级总经理实行首长负责制，以年薪制为激励机制；制订总经理任职选聘标准，按任期竞聘上岗。
竞聘，产生了压力；自主经营权，给了条件；年薪制给了动力!以区域电网公司作为战略实施单位，管理上有足够价值，也符合社会心理。以华东区域电网公司为例，江浙沪闽皖的40多个地级市，经济水平不过于悬殊，电力需求有可比性；又有了岗位目标选择的空间，不至于抹不开面子。
由于是对业绩目标负责，而谁有了关键性人才和合理的人力资源配置，就意味着优秀的业绩。由于和年薪挂钩，总经理们就有了求贤若渴的理由；还形成了谁干预总经理用人，就如同在扣罚其年薪——这样一种机制，为电力行业人力资源市场化创造了条件。这将彻底打破电力行业用人各自为阵，资源无法优化，员工没有动力的可悲局面。也解决了因地区经济差别无法评价总经理业绩的难题（注8）。
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