海州公司着力提升管理，近年请了不少国内外管理咨询公司，开展了许多项目；加上上级公司各种要求，手段不下十种，但却形似神不似。具体表现在：
1、错误理解“以人为本”，员工创造力有待激发。海州公司也将 “人事部”更名为“人力资源部”，但不知道从泰勒的科学管理，到当今的人力资源管理，最根本的是不再单纯地把人看作“经济人”，更强调“社会人”、“自我实现人”的属性。强调尊重人，激发主观能动性，培训开发员工潜能，变“人工成本”为“人力资本”。海州公司把“以人为本”简单理解为提高员工学历层次和让员工“听话”，而投入大量人力、物力、财力进行的岗位公开竞聘只停留在一般管理岗位上。
2、基础管理尚待加强。如海州公司虽然各种规章制度也不少，但至今没有切实可行的劳动定额标准，班组长只能凭经验分配任务。当上级给的任务重、时间紧，员工怕下岗只有通过加班加点和偷偷省掉某些操作环节来完成任务。电力是高风险行业，一些安全步骤的缺省，会成为设备事故和人身伤亡事故的潜在因素，甚至诱发电网事故!没有劳动定额标准，规范分配制度就缺少基础， “会哭的孩子有奶喝”现象的发生就不足为奇了。
3、管理缺乏系统性。由于电力行业的重要性和危险性，管理是十分严格的。人类以血的教训积累了不少的管理经验，已经形成了大量通用的标准和规章制度。要在这样的基础上创新，提升管理水平，首先要了解现行行业标准和规章制度，了解本企业现在的运作流程，把先进的管理理论与行业要求结合起来，对现行生产经营关系进行深刻剖析，广泛听取有关专业部门的意见，然后才能制定切实可行的管理方案。目前，海州公司的现实是：听说同行已经是“质量管理奖”企业，那我也要拿到这个“牌子”；据说上级对“质量/环境/职业健康安全标准”感兴趣，那么我就去贯标认证；“六西格玛”好，我们就搞“六西格玛”……，生怕跟不上形势!而不是针对“病因”，系统思考、辩证施治。
4、缺少管理评估机制，成本管理不到位。如海州公司推出末位淘汰制，按照“德、能、勤、绩”四方面对普通职工测评，规定总部及各工区得分最低，比例为4%的职工内部下岗!扣除其年收入的40%。实施后对一些不负责任的职工产生了震动!一度提高了“执行力”。但因自评、互评、领导评分均存在着主观因素，结果造成一部分工作负责，执行制度严格，不善交际的员工下岗!还有一些员工因各部门、各单位掌握标准的尺度有差异、不平衡造成下岗!最可叹的莫过于一职工调到其他供电公司，却广受赞誉。由于既不按工作标准，达到了就是合格职工；也不是根据劳动定额体现奖罚。导致干群关系紧张，职工人人自危，出现了拉帮结派，越级上访频繁的局面。
由于没有管理评估机制，这项投入、产出不成比例的管理活动没有及时得到扼止，又进行了一年；而从法律角度评估，该方案违反同工同酬原则，违反劳动合同，扣罚没有直接依据。一些职工干脆破罐子破摔，公司反而无可奈何。这实质成了一起有长期负面影响的管理事故（注5），局面十分被动!
综上所述，海州公司近年取得了一定成绩，自觉不自觉地运用了一些先进管理方法，但因缺乏深刻理解，其投入与产出不成比例，管理水平的提高还有巨大的空间。
规模效应不明显，成本管理有空间 图3
三、现状形成的原因
首先运用SWOT法，对海州公司内外环境作出初步分析和归纳，并把可以采取的对策一并扼要列表如下：
内外环境、条件及对策分析表 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 3/8/8
